前座講演&ワークショップのタイトルは、
「構想力： 持続的な脱コモディティ化を目指す事業構想の立て方」ですが、事業計画書の作り方を話そうとしているのではありません。その種の話は経営コンサルの方々にお任せします。私はやらない。
今回の前座講演＆ワークショップの隠れタイトルは、
「これからの日本はビジネスモデルで先行し、現場力勝負に持ち込めば、絶対に負けない」をいかに実践するか！？ です。
そう、我が国産業界に対する経団連副会長の主張の実践です。この実践にはどのような全体像が要るのか。これが午前中の最大の目玉です。オープン・イノベーションとは別次元の話です。これが「午前と午後の内容は別物」と補足していた理由です。
午後の「コンセプト主導型 オープン・イノベーション」の前座ではない。あえて、「前座」という言葉を使うなら、午後のセッションの前座ではなく、今年末の某シンポジウムでの大舞台の前座です。まだ公表しませんが、今年の最後にとんでもない大舞台に打って出ます。3月13日午前のセッションは、その前座といえます。
章立て（案） 2月28日時点
序章． 頭にきた言葉
「日本の企業には戦略がない」→ ふざけんな！これを言い放った人間にいつかギャフンと言わせたる！
第1部 カテゴリ・イノベーション志向の勧め
1. 脱コモディティ化の鍵は「脱・単品ビジネス」の敢行
2. なぜ、Appleは強いか？（←「強かったか？」の過去形のほうがいいのかな）
3. 持続的な脱コモディティ化を実現する2つの鍵
3.1 価値次元の転換
3.2 競争要因の見えない化
第2部 競争戦略、再考
1． 競争戦略とは「違い」をつくること
2． ２つの違いの作り方： 「位置取り」と「組織能力」
3． 極論すれば、事業戦略の意思決定事項は２つ
第3部 事業構想フレーム
1．事業の戦略的ポジショニング： 当事業は顧客の何の実現にコミットするのか
2．価値共創プロセス： 上記にコミットすることによって顧客が成長・発展するプロセスを描く
3．マネタイズ・シナリオ： 「このプロセスに貢献することによって、当事業はいかに収益を獲得するのか」の４コマ小噺づくり
4．価値実現手段としての製品・サービスの継続的創造： 製品・サービスは目指す価値を実現する手段にすぎず、製品・サービスそのものに価値はないという考え方の台頭
5．サービス・デリバリ・プロセス： 部門間連携の青写真を描けてこそ、現場の戦いに持ち込める
5． そして品質保証体系へ： 全員参加型 持続的改善活動のフェイズへ
第4部 事業創造人財育成と組織開発： インターナル・マーケティングがもたらすカテゴリ・イノベーション
１． 担当者 vs 経営者： あなたはどちらか？
2． 「経営者を育てる方法はない」への挑戦
3． BM大会の勧め： 「全員参加型 改善活動」ならぬ、「全員参加型 事業構想」
4． TQM2.0： 組織は戦略に従う。組織開発が不可欠な時代の到来。
結語章 ビジョン： 夢と希望、究極的なありたい姿
働き甲斐のある企業を目指して。