日本軍 失敗の本質
、あいまいな戦略目的
、短期決戦の戦略志向
、狭くて進化がない戦略オプション
、アンバランスな技術体系
世界最大w
viva
volatility、uncertainty, ambiguity,
complex...
リンダ、グラットン
ワークシフト
未来企業 レジリエンスの経営とリーダーシップ
品質
大量生産
安く
→製造能力
人材が、
均質、大量
工業化社会から、
知識集約社会へ
コストカットは経営ではない
ーーーーー
キャスト、ステージ、企画
大事なことは、現場で問題解決できること。トレーニングはその手段。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
人生50カ年計画
名乗りをあげる
軍資金を貯める
ひと勝負かける
事業を成功させる
後継者を
ーーーーーー
伊藤先生
五右衛門風呂
風呂釜ちんちん状態
消費、投資、輸出はなぜ伸びないか
失われた20年間のデフレで、そう簡単に熱くならない
本当に温まるのか
温めるために何が必要か
企業は何が求められるか
40年来の現象
、石油、天然ガス
、実質金利がマイナス。予想物価上昇率が、実質、、、を上回っている
、円安。実質実効為替レートろえ
国民の資産の流れに変化。
塩漬けされてきた世界最大の金融資産を還流
マイナス実質金利は、市場に金を呼び込む
家庭より、企業の預貯金が増大
手元資金をキャッシュアウトするしかない
一つは投資、一つは賃金、一つは株主に返す
ドルが他通貨に対して安くなっている
アメリカの賃金は、50%上昇。
ROE 稼ぐ力
日本の稼ぐ力 経産省
企業が、経済環境を取り込めていない。変化についていけていない。
たとえば、
、グローバル化
、ICTなど技術革新
、少子高齢化。
原因は、デフレ。
シーメンス
虎の子の半導体をファンドに入れた
→選択と集中
重電、産業機械、メディカル
捨てたもの：半導体、情報通信の
強いものを残す時代。
しかし、シャープ。
グローバスナンバーワンをいくつ持っているか。
グローバル化は日本企業にもう一度選択と集中を問うだろう。
ーーーーーー
人間が作らない情報が増えた。
IOT
センサーに乗った情報がすぐにクラウドへ。
ビジネスを変えつつある。
iPhone登場は、ノキアを単なる部品メーカーにした
プラットフォームが、ヤマダ電器などカテゴリキラーを駆逐
人件費が2割上がる
生産性など付加価値を20%上がられない企業は淘汰される
↓
変化にどう対応するか
ボールは政府から企業に渡される
コーポレートガバナンスが一層重要になるー
ーーーー
一口に変化に対応といっても
どこが軸か。変えないか。
も重要。
距離が近く、双方の質量が大きい時、相互の引き合う力は大きくなる。
アジアは急成長。
Amazon
Google
消費財と中間財
ーーーーーー
ポイント１． HRパラダイムの変遷： PM→HRM→SHRM
ただし、この話について谷本さんはHRサミット2015でそんなに時間をかけて丁寧に話をしていません。
ポイント２． GE Beliefを定めることになった背景と、定めたことによる効果
これが最大のポイントです。GEには、「個々人から高いパフォーマンスを引き出す」ことを重視した素晴らしい組織価値観があります。たとえば、下記のような「改革前」と「改革後」の比較をしていました。結果を管理するのではなく、パフォーマンスを促進するという考え方は、日本企業の組織マネジメントに極めて重要だと思います。
・ 目標管理プロセスから、成果支援プロセスへ。
・ パフォーマンス「管理」から、パフォーマンス「促進」へ。
・ 昇級昇格評価ではなく、個々人から最大限にインパクトを引き出すための仕組みづくり。
・ ゴールではなく、プライオリティ。
ポイント３． 「performance development」という考え方
GE Beliefと関連するお話として、「performance development」という考え方（方法論？）についてもお話してくださったのですが、HRサミット当日は時間に余裕がなくて残念ながらサラっと終わってしまいました。QFではここを詳しくお話しいただくのもよいと思います。「performance development」が重視する項目として、
・ プライオリティの設定
・ インサイトの共有
・ コーチング
・ キャリアディスカッション
といった事項が挙げられていました。
これに関連して、GEの「HRリーダーシッププログラム」も併せてご紹介いただくのはいかがでしょうか？
－－－－－－以下、私のメモ書きです－－－－－－
● HRの変遷
第1期： PM（people management） -1960
従業員は生産要素。
第2期： HRM 1960-1980
従業員は人的資源。いかにコミットメントを持たせるかが鍵。
第3期： SHRM（戦略的資源） 1980-
－－－－
● インダストリアルインターネット： 物理的世界とデジタルの融合
センサーで、もっとよい操縦、操業ができるようになる。
センサー、産機、ビッグデータアナリティクスの台頭。
アドバンストマニュファクチャリング
3Dプリンティング、先進素材開発、ロボット工学
新たな設計、しぞうぎじゅつ、新たな素材
グローバルブレーン： 優秀な人材を世界中から発見できる時代
－－－－
● GEの組織改革
・ 「fast work」という考え方を導入し、働き方を変える試み
1．仮説を立てる
2．プロトタイプにて実験
3．実験からの学びの評価
4．方向転換するか継続するかの判断
・ 顧客起点のシンプル、柔軟、スピーディ。
・ 顧客視点で社内プロセスを構築。
（改定前） （改定後）
売上をあげる → 顧客志向のアプローチ
コントロールする → 無駄なく、柔軟に、スピーディに
完璧を追求 → 走りながら学び、適応する
階級、官僚的 → 信頼し、任せる
これまでの「GE growth value」で表現されていたことは、
人的な特徴を表すに留まっていた。
新たに定めた「ge beliefs」によって
・ 目標管理プロセスから、成果支援プロセスへ。
・ パフォーマンス「管理」から、パフォーマンス「促進」へ。
・ 昇級昇格評価ではなく、個々人から最大限にインパクトを引き出すための仕組みづくり。
・ ゴールではなく、プライオリティ。
・ プライオリティを検証するためのインサイトを重視。
たとえば、イントラを用いて「●●さん、私のこのレポートについて、インサイトをください」といった要領
「ワールドカフェ」の実施
議論するのは、
１．「20年後の姿は？」
２．「そのためにいまできることは？」
パフォーマンス
何を 優先事項への貢献
+どのように he belief
=インパクト お客様が重視する結果
優秀な社員のドライバーは何？
評価ではなく、人間としての承認ではないか。
performance development
プライオリティの設定
インサイトの共有
コーチング
キャリアディスカッション
HRリーダーシッププログラム
4つのコアスキル
潜在能力に
意思と努力で変わる
価値の定義
何が正しいのか。常に追求
評価に人事が関わらなくなっていく。
評価いっさいなしではない
どんな成果を上げていて
どんな能力
どんな課題
コアHRコンピタンシー
●企業文化の構築者
●信頼される助言者
●革新的な思想家
●事業戦略家
－－－－－－－－－－－－－－－
物理的世界とデジタルの融合
インダストリアルインターネット
センサーで、もっとよい操縦、操業
センサー、産機、ビッグデータアナリティクス
アドバンストマニュファクチャリング
3Dプリンティング、先進素材開発、ロボット工学
新たな設計、しぞうぎじゅつ、新たな素材
グローバルブレーン
、、
、
働き方を変える
fast workの導入
顧客起点のシンプル、柔軟、スピーディ。
顧客視点で社内プロセスを構築。
売上をあげる
→ 顧客志向のアプローチ
コントロールする
→ 無駄なく、柔軟に、スピーディに
完璧を追求
→ 走りながら学び、適応する
階級、官僚的
→ 信頼し、任せる
fast works
仮説を立てる
プロトタイプにて実験
実験からの学びの評価
方向転換するか継続するかの判断
これまでの。げgろwthvalue
人的な特徴を表すに留まっていた
ge beliefs
ワールドカフェ
20年後の姿は？
そのためにいまできることは？
目標管理プロセスから、成果支援プロセスへ
パフォーマンス「管理」から、パフォーマンス「促進」へ。
昇級昇格評価ではなく、
個々人から最大限にインパクトを引き出すための仕組み
ゴールではなく、プライオリティ。
プライオリティを検証するためのインサイト。
●●さん、インサイトをくださいといった要領
パフォーマンス
何を 優先事項への貢献
+どのように he belief
=インパクト お客様が重視する結果
優秀な社員のドライバーは何？
評価ではなく、人間としての承認ではないか。
performance development
プライオリティの設定
インサイトの共有
コーチング
キャリアディスカッション
HRリーダーシッププログラム
4つのコアスキル
潜在能力に
意思と努力で変わる
勝ちの定義
何が正しいのか。常に追求
評価に人事が関わらなくなっていく。
評価いっさいなしではない
どんな成果を上げていて
どんな能力
どんな課題
コアHRコンピタンシー
●企業文化の構築者
●信頼される助言者
●革新的な思想家
●事業戦略家
integrated talent management
健全な社員平均年齢36,7
40代になると、「高齢企業」
自己都合退職率5%超は、新卒で賄えない。中途採用必要。
集団管理
厳密な能力評価が困難
必要な能力が定まらない。
、タレント
階層別研修は設計しやすい
現段階における不足スキルを特定し、充足を図ることをしなくて良いか？
日本は終身雇用ゆえローパフォーマーが一定以上内在化。3-5%。
1,現在の経営計画を達成するために必要な人材がいる
2,高いパフォーマンスが出せる
パフォーマンス
マネジメント（管理）： 指導、指揮
モチベーション（士気）：会社の魅力、処遇の魅力
コンディション（状態）：健康、環境
ポートフォリオ
人数
単価
配置
労働市場の影響を強く受ける昨今、
ローパフォーマーは、平均以下。
ハイパフォーマーは、平均以上。
その差づけを、給与あるいは賞与のどちらかで作る。それだけ。シンプル。
だから業績が悪くなると、教育やめちゃう
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
＜JPの組織風土改革＞
表出したことにすぐに手当てすることはもちろん重要だが
たてわり、愛社精神、チームワーク、マネジメント、風通し、上位解脱、コミュニケーションなど、見えない「組織風土」に切り込まなければ何も変わらない。
本社召集。支社はシラケ。サポートなし。個人活動。社長に何か言うことが目的化。
プロジェクトのために、何か新しい取り組みをすること自体が目的化。
社風改革というと、現状否定に聞こえがち。
JPスタイルづくり。ホスピタリティ文化づくり。お客様から支持される必要がある。
意識改革から、行動改革へ。意識が変わっても、行動に行かなければ意味がない。
社員一人ひとりの生産性を上げて企業価値向上につなげる
ーーーーーーー
＜sap＞
現象・・・・実際の行動、制度
↑
風土・・・・職場の雰囲気、暗黙の了解。あたりまえとして共有された考え方、やり方、慣習
↑
価値観・・・
何を変革するのか→目に見えることから
、制度、仕組み
、仕事のやり方
、組織設計
上記3点を組織文化とセットで取り組むことが重要
●プロジェクト
現状把握。社員意識調査、gptw調査結果
最優先事項の決定。人事部、EAC、役員会と討議
チャンピオン任命。役員がオーナーシップ
タスクチーム結成。多様な人材を選抜
プラン策定。タスクチームで議論、共通ツールの開発
プラン実行
進捗フォローアップ
結果発表と評価
●人事部のこれまでとこれから：ありたい姿をキーワードで示す
制度・労務中心 → 戦略的貢献
ジェネラリスト → 人事のプロ
内向き志向 → 市場・社会志向
属人的情報 → 人財情報データベース
人事部主導 → 現場との協調
現状維持 → 変革の仕掛け人
人事権 → 信頼されるパートナー
変革を実現するポイント
、現状を直視し、共有
今までとこれからは何をすべきなのか。過去は過去として肯定。ただし、目を向けるべきは今と未来。
、ありたい姿を示す
社員の「だったらいいな」をシンプルな言葉やかたちにまとめる
、守り続けるものと、変えるべきことを明確にする
どんな組織でも良いところと変えたいところがある
、目的、プロセス、KPIを共有する
部門、地域を超えて共有化し、コミュニケーションを密にする
、チェンジリーダーを引き入れ、支え、育てる
思いのある、将来のあるリーダーに成長の機会を与える
、小さな成功を早期に実現、共有、称賛する
人は変化が具体的に目に見えて初めて興味を持つ
、トップがブレない言動を示し続ける
トップが自ら変わることで、本気を見せる
トランスペアレンシー
給与の表
ジョブグレードの公表
●人事評価をやめていっている最近の世界的潮流について
評価をやめるという意味は、点数付けをやめるということ
どれだけフィードバックしたかを重視
ここいいね！だから、もっとここを！で、キャリアをどうするの？
量的より、質を重視という意味。
ーーーーーーーーー
知っていることは大切。
明るく。
もっと良いチームにしたいよね。もっと楽しくなる。
なんか面白そうだなと思われると人は集まってくる。
ーーーー
知っていることは大切。
しかし、それによる不具合。
それは、考えること。
悩んでる。それは、止まっているということ。
経営戦略は、いつ、なぜ、生まれたのか。
発祥は、テイラー。
経済人から社会人へ。
金を稼ぐためだけで動いているのではない。
人間関係論の誕生
豊かな大衆の誕生。
1年働いて車を買う。郊外に住む。車で通う。
組織がシステムとして動くために
、共通の目的=経営戦略
、貢献意欲
、コミュニケーション
トムピータース
7S shared values
チャンドラー
組織は変わりづらい
戦略に沿って変えるのは難しい
だから組織は早めに手をつけましょうね
恐竜
ホワイトスペースが生まれた
恐竜だけがホワイトスペースを占有できた
酸素濃度がガクンと落ちた。
低酸素でも耐えられた
大絶滅
巨大化で準変温性
環境変化に内部構造が合っていなかった
当初、トランジスタはダメだった。物理的に、熱的に。
イノベーションとは、二重の非連続。
PLCと担当者
ロジャーズ
普及率16%の論理
ムーア
キャズム
アーリーマジョリティ攻略が鍵
イノベーターを開拓こそすべて
イノベーターとともに市場を開拓していけばいい
顧客志向の優良企業ほど
破壊的イノベーションに敗れ去る
自分を育ててくれた人を切り捨てられるのか？
ストラテジック イノベーション vijay govindarajan
忘却、借用、学習
成功パタンを捨てる
借りるのは1,2個。間接部門はもってのほか。
必達文化が新事業を殺す
学習量こそを目標に。
ビジネスモデルという言葉。
かつては、ネットビジネスの説明用
いまは、持続的競争優位器
アレックス アンドン
クラウドファンディング
日本はトレードオフが下手だ
かつてのようなトレードオフがない時代
持ち帰って相談は許されない。経営層は追認のみ。が理想
ーーーー
一例
一般化
他例
なぜこうなる
発想は、
発見と探求
発見→選択→探求→組合せ
隠れた繋がりで繋げ
見える事で繋げ、結果、つまらない。
まずは発見。
100から、1を選ぶ
そこになにがあるのか、探求
それらを組み合わせて次の発見へ。
常識が発見を、
悩みは思考ではない。
ルールには、終了方法がある。破産。
破産確率はプレーヤーが高い。
カジノで勝つのは、
2回か4回なら、引き分け
ちゃんと勝ち逃げするなら、プレーヤーの勝ち
ズルズルやり続ければ、胴元の勝ち
問題は曖昧。
答えは一つではない。
いまの時代、問題が綺麗すぎる。
大絶滅。デイヴィッド、ラウプ。ライブ？
経営戦略とは捨てること。ポーター
戦略とは何か。特に大きなトレードオフ＝ハードチョイスができない
両立できなかったことを両立がイノベーション。ブルーオーシャン。
その前が、バリューイノベーション。
代わりに捨てるもの。それが成功確率。
低い成功確率に立ち向かうには
高速試行錯誤。
T型ではなく、
Π型。複数のディープスキル。
重要思考。論理思考。
クリティーク。合理的。客観的。とても大事なことを考える思考。
クリティカルなことに集中できる思考。
重みと差で考える
真の重み=節税
DMUは本当は誰か。
意思決定者
DMUにダイジなこと＝重み
方策の優位性＝差
朝夕の通勤、通学客
乗り遅れたくない 1秒決済
差がなければ意味がない
しかし、大事でなければどうでもいい
KIT
目的
知識ではなく、技
戦友だけでなく、メンターを
仕組み
トップ人材教員による少人数制
繰り返し型カリキュラムとゼミ制度
突破力ある子の力を鍛える
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褒め方、褒めすぎに注意
なぜ、業績を上げた部長を褒めないか？
なんだやればできるじゃないか！？
操作するためにほめる。おだてる。
いい結果が出なければ使えない。
褒めすぎは、自信を失う
次の目標はもっと高くなる。結果はほめられない。やる気が起きない。
条件闘争になっていく。
ーーーー
要らない配慮が横行
機会が与えられなかった
早く戻ってきてほしい！
というメッセージ
どこまでを自分の職場と考えるか。
実情、上司との関係、プレゼン技術など
一つ上のステージに行ってもらわなければならないための措置は女性だけでやるのもいい
優遇された少数派だからできる言動と行動。
時間制約、場所制約。
→ 上司が多様なマネジメントスタイル
管理職になると、見える景色が違う。おもしろい。
せっかく働くなら、おもしろいほうがいい。
男は、働くしかない。選択肢がない。
女には、選択肢がある。やりたい人！？と募っても反応はない。
なぜあなたなのか。あなたでなければだめなのか。という役割説明に弱い。
あなたを必要だというメッセージを大切にしたいゆえ、
時短勤務者を0.5扱いできない。
給与の時間計算を変える。賞与の算定基準は変えない。
ーーーーーー
GDP伸び率
60年代 10%
70,80年代 5%
→ なにをやってもうまくいく時代
そしていまは、イノベーティブな経営はリスクという時代
industrial internet、米主導
industry 4.0 ドイツ主導、SAP
2019年には、センサーが相互に35億個つながる
BI intelligence
closed innovation
↓
open innovation
↓
innovation networks ecosystems
この時代の「会社」とはどういうものであり、どう存在するのか？
経済同友会 ものことづくり
ジョブズになれと言っているのではない。
相互につながって強い発想を生むことが重要。
ことづくり人材
新日本流ものづくりを活かした
価値提供ストーリーを構築できる人材
x軸: 売り切りの収益モデルーー時間軸の収益モデル
y軸: ーーサービスに競争力
Ⅳ 製品起点製品収益
Ⅲ 製品起点サービス収益
Ⅱ サービス起点製品収益
Ⅰ サービス起点サービス収益
経産省
我が国企業の国際競争ポジションの定量的調査
ーーーーーーーー
人事の違和感
年次管理廃止とごぼう抜き
学歴不問と言っておきながら、学院略歴には明記
ダイバーシティはやればやるほど年次管理は具合が悪い
牧歌的な社風の企業は残業が多い
この10年、人事は新しいことをやっていない。「いかにやるか」
人事が、寄らば大樹の陰では、スタッフはチャレンジできない
●最近、人事が考えていること
非正規労働者の賃金上昇のこと
管理職を定期的に昇格させるのをやめた。管理職になってから学ぶのではなく、できる人から管理職になりはじめている。
人事はグローバルにどう貢献できるのかわからない。
少子化と長寿化が同時進行。これが体系化を難しくしている。
いまの会社全体を見ている人事は、入社当時の上司は団塊。右肩上がり経験者。
新しいことに予算を計上する知恵を備えていない。ますます増殖中。
採用テクノロジーに傾倒し、現場事業者の声を聞いていない。
outside in
当社の次のお客さんは誰か。
ディズニーランドは、いまもミッキーマウスをかぶる人を採用している。
fbの写真に名前を自動貼り付けるあの機能は何。
なくなる職業
パターナリズム
無意識の区別
差別ではない
当社は5-10年後、ありたい姿として
ビジョンを出す。ビジョンがなければ、キャリアはない。
グローバル化が進むと、社員は3階層
世界。日本。特定地域限定
変えるべきことと、変えないことを見極め、行動変容できる人
、 日常業務ができる
、 他部門との関わり、全体を理解できる
、 人事管理の基本を知っている。人事とは、生身の人間を扱っていることをわかっている。
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聞く、聞く、聞く、帰る
↓
聞く、考える、対話する、気づく
主観歓迎
違っていたら丸儲け。違いがあって当たり前。違いを愉しむ
工夫しなければ、75%は忘れ去られる
転移: 学んだことが現場で実践されること
フィールドワーク。現場に根ざした情報（現場粘着情報）の獲得
もともとは人類学。