作業に没頭しまい、
実況中継するのを忘れてしまいました。
まずは、気になる単語のリストアップ。
次に、単語を使った短文集づくり。
短文を並び替えて、流れづくり。
こうして以下の内容になりました。
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IMは組織開発のツール。
コミュニケーションの観点から、組織を繋げる。
IMの具体的な取組は多岐にわたる（全４タイプ）。
IMは、サービス産業から生まれた。
従業員の振る舞いがCSに直結することから
従業員の動機づける手法だった。
対象は、エンカウンターの従業員だけではない。
バックヤードの従業員を含む、すべての従業員が顧客を向いて業務にあたる必要がある。
IMは、従業員を動機づけ、従業員の業務を繋ぎ、組織・・・を・・・するための、・・・といえる。
IMの具体的な取組は多岐にわたるが、
今日では、環境の変化に対して外的適応と内的適応を両立する「・・・（第1象限）」の重要性が説かれている。
【コトラーどうする？】
自己変革の必要性。
時代の変化に対し、競争優位を生み出す能力を継続して磨いていく必要性がある。
環境変化への適応は、外的適応と内的適応の２つある。
モノの生産の場合、一般的にモノの生産の場合、外的適応と内的適応は時間差が許される。
しかし、サービスは、そうはいかない。
サービスの特質は、生産と消費の同時性
外的適応と内的適応は相互に密接に関係し、同期して進めていくことの重要性が説かれている。
我が国製造業の強みは、内的適応にあったと言われている。
サービス化を進める製造業は、サービスマネジメントの視点から外的適応と内的適応を同期する必要がある。
組織マネジメントの考え方を再考する必要がある。
これまでの内的適応重視の姿勢は、外的適応と内的適応の同期による継続的な組織能力開発という視点が欠かせない。
両方の視点からの継続的な組織学習が、競争優位を築く組織能力を磨く自己革新をもたらすといえる。
IMの最大の特徴は、従業員を「内部顧客」として捉え、そして、仕事をこうした内部顧客のニーズを満たす「内部製品」とみなす（Berry, 1984）。
当初のIMにおいて、マネジャーは内部顧客としての従業員の仕事を価値ある仕事として構築し，それを内部製品として捉えて従業員の満足を向上させることによって、適任の従業員を引きつけ、育成し、動かし、留めておくことに重きが置かれてきた（Berry, 1981; Berry and Parasuraman, 1991）。今日では、第1象限の重要性を受けて、今日では内部製品の繋がりを可視化することによって、対話の促進、連携の向上。
しかし、事業を構成する主要な内部製品が組織横断的に表現した組織能力向上は前例がない。
まして、CI志向企業のIM事例は存在しない。
コミュニケーションを活性化するために組織全体で共有すべき情報の全体像（項目立て）は明らかにする。
－－－－＜以下、あまり＞－－－－
IMは、内的適応に該当する。
リソース・ベースト・ビューの展開の現れ。