あ！
返信いただきました！
一昨日にお目にかかった某社トップからメールをいただきました。着信にいま気づきました。
「今、最も企業にマッチした考え方であることは間違いないと思います」だって！！嬉しいです！わーいわーい＼(^o^)／
いま、ほかならぬ私自身がインターナル・マーケティングに心底ハマってて、すくなくともしばらくはハマりっぱなしだと思う。インターナル・ブランディングよりはるかにおもしろい！
なにが面白いかって、それはですね、
インターナル・マーケティングは、人材育成と組織開発にまともに踏み込む点です。方法論としては顧客志向の醸成に留まる傾向が強いインターナル・ブランディングとは著しく異なります。
インターナル・マーケティングを読み込んでみて、TQMという言葉が登場してめちゃビックリしました。CI（コーポレート・アイデンティティ）とIMの関係、TQMとIMの関係が分かり、興奮しました。IMの4類型のうち、インターナル・リレーションシップ・マネジメント（第1象限）というタイプがあることを知り、TQMが次のステージに上がるうえで何が決定打なのか確信を得るに至りました。先日来、日科技連に言いたくて言いたくて次の機会まで待てずにいます（笑）
また、現状のK社BM活動は、「戦略的IM（第2象限）」と「プロセッショナルIM（第4象限）」を行ったり来たりしていて、今後は徹底的に「長期的展望に立ったインターナル・リレーションシップ・マネジメント」に向かうべきと強く思いました。この移行が、BMとTQMを決定的に分かつんだと思う。
インターナル・リレーションシップ・マネジメントは、組織開発そのもの。恥ずかしながら、いままで組織開発という言葉を知らなかったのですが、少しずつ理解を深めてます。先月中旬にHRサミットに参加したことも、IMの理解を深める絶好の機会になりました。
昨年のHRサミットでは「戦略人事」という言葉が溢れていて、今年のHRサミットでも耳にしましたが、
んー、
人事部門が経営戦略のパートナーになるって、現実的なのかなあ。いまの私にはわかりません。というか、率直に言って、無理だと思う。「これからの人事部門は、自ら事業戦略を立てられるようにならなければならない」って、それって、、、どうなんですかね。いまのマインドセットじゃ、到底無理でしょ。
経営企画部の能力も、企業によって違いすぎてよくわかりません。というか、経営を企画できない経企が多すぎる。管理部門に成り下がってる経企が多い。
この間のブログに投稿した「IMフレーム」の使用者は、人事部門は到底無理。現場から離れた経企でもない。事業部門自身しかありえない。
プロフィットセンター自らが、これまでに各部門の各人が目の当たりにした経験を相互に共有し、新たな知識を生成するためのツールとして位置付けてみた時に、何が起きるかみてみたいです。
一昨日の、冒頭の経営トップと議論した際、「そのIMフレームは、本来、経営者が作るものではないのか？」と言われたました。
たしかに。本来はそうかもしれません。しかし、経営者は現場のすべてを知らない。現場でどんな兆候が現れているのか、現場最前線はそれが今後の揺るぎない潮流だと判断できないかぎり、トップの耳には届かないと思う。
IMフレームを用いることの最大の効果は、最前線の各人は確信には至っていないことも議論のテーブルに引っ張り出すことにあると思うんです。もちろん、結果的に無駄な議論もあるでしょう。でも、参加者の誰かがひらめく材料になるかもしれない。なにが正解かよくわからない時代は、確かめたくなる仮説を立てられるかどうかが非常に大事。組織の各人が有する情報を重ね合わせて良質な仮説づくりに貢献することが、IMフレームの最大の存在価値なんじゃないかな。そんな気がします。
仮説が編み出されれば、検証する動機が生まれる。仮説がなければ、検証の機会は無い。
機会発見プロフェッショナルであるためには、その前に、仮説発見プロフェッショナルでなければならない。IMフレームは、そのための飛び道具だと言えるのではないかな。
ーーー
過去に何度もブログに書いてますが、
まさか自分が
人材育成に首を突っ込むことになるとは。それに輪をかけて、まさかまさかの組織開発ですよ。あはは。なんてったって「組織」という字ヅラが嫌いだった私が、組織開発なんて、ちゃんちゃら笑っちゃいますよね。
返信いただきました！
一昨日にお目にかかった某社トップからメールをいただきました。着信にいま気づきました。
「今、最も企業にマッチした考え方であることは間違いないと思います」だって！！嬉しいです！わーいわーい＼(^o^)／
いま、ほかならぬ私自身がインターナル・マーケティングに心底ハマってて、すくなくともしばらくはハマりっぱなしだと思う。インターナル・ブランディングよりはるかにおもしろい！
なにが面白いかって、それはですね、
インターナル・マーケティングは、人材育成と組織開発にまともに踏み込む点です。方法論としては顧客志向の醸成に留まる傾向が強いインターナル・ブランディングとは著しく異なります。
インターナル・マーケティングを読み込んでみて、TQMという言葉が登場してめちゃビックリしました。CI（コーポレート・アイデンティティ）とIMの関係、TQMとIMの関係が分かり、興奮しました。IMの4類型のうち、インターナル・リレーションシップ・マネジメント（第1象限）というタイプがあることを知り、TQMが次のステージに上がるうえで何が決定打なのか確信を得るに至りました。先日来、日科技連に言いたくて言いたくて次の機会まで待てずにいます（笑）
また、現状のK社BM活動は、「戦略的IM（第2象限）」と「プロセッショナルIM（第4象限）」を行ったり来たりしていて、今後は徹底的に「長期的展望に立ったインターナル・リレーションシップ・マネジメント」に向かうべきと強く思いました。この移行が、BMとTQMを決定的に分かつんだと思う。
インターナル・リレーションシップ・マネジメントは、組織開発そのもの。恥ずかしながら、いままで組織開発という言葉を知らなかったのですが、少しずつ理解を深めてます。先月中旬にHRサミットに参加したことも、IMの理解を深める絶好の機会になりました。
昨年のHRサミットでは「戦略人事」という言葉が溢れていて、今年のHRサミットでも耳にしましたが、
んー、
人事部門が経営戦略のパートナーになるって、現実的なのかなあ。いまの私にはわかりません。というか、率直に言って、無理だと思う。「これからの人事部門は、自ら事業戦略を立てられるようにならなければならない」って、それって、、、どうなんですかね。いまのマインドセットじゃ、到底無理でしょ。
経営企画部の能力も、企業によって違いすぎてよくわかりません。というか、経営を企画できない経企が多すぎる。管理部門に成り下がってる経企が多い。
この間のブログに投稿した「IMフレーム」の使用者は、人事部門は到底無理。現場から離れた経企でもない。事業部門自身しかありえない。
プロフィットセンター自らが、これまでに各部門の各人が目の当たりにした経験を相互に共有し、新たな知識を生成するためのツールとして位置付けてみた時に、何が起きるかみてみたいです。
一昨日の、冒頭の経営トップと議論した際、「そのIMフレームは、本来、経営者が作るものではないのか？」と言われたました。
たしかに。本来はそうかもしれません。しかし、経営者は現場のすべてを知らない。現場でどんな兆候が現れているのか、現場最前線はそれが今後の揺るぎない潮流だと判断できないかぎり、トップの耳には届かないと思う。
IMフレームを用いることの最大の効果は、最前線の各人は確信には至っていないことも議論のテーブルに引っ張り出すことにあると思うんです。もちろん、結果的に無駄な議論もあるでしょう。でも、参加者の誰かがひらめく材料になるかもしれない。なにが正解かよくわからない時代は、確かめたくなる仮説を立てられるかどうかが非常に大事。組織の各人が有する情報を重ね合わせて良質な仮説づくりに貢献することが、IMフレームの最大の存在価値なんじゃないかな。そんな気がします。
仮説が編み出されれば、検証する動機が生まれる。仮説がなければ、検証の機会は無い。
機会発見プロフェッショナルであるためには、その前に、仮説発見プロフェッショナルでなければならない。IMフレームは、そのための飛び道具だと言えるのではないかな。
ーーー
過去に何度もブログに書いてますが、
まさか自分が
人材育成に首を突っ込むことになるとは。それに輪をかけて、まさかまさかの組織開発ですよ。あはは。なんてったって「組織」という字ヅラが嫌いだった私が、組織開発なんて、ちゃんちゃら笑っちゃいますよね。