ご指摘のとおり、たしかに弱い。
2016/1/9(土) 午後 3:34
研究計画の章立ては、
１） 研究の意義
２） リサーチ・クエスチョン
３） それにこたえる仮説
４） その仮説を検証するための方法
５） 今後のスケジュール
なるほど。たしかに、２）リサーチ・クエスチョンが弱い。だから、後続する事例で述べていることが「何のためにそれを言っているのか？」、分からない。
期限は24日なのですか。あと２週間。 ううう・・・
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初動が遅すぎた。このままでは間に合わない！
2016/1/16(土) 午後 6:40
とにかく、明確なリサーチクエスチョンの設定し直し！
いままだ線を結んでいませんが、ピラミッド構造全体を構成する重要な要素の位置関係はこんな感じになりつつあります。考えてる真っ最中のことを見せたほうが参考になる人がいるので、あえて投稿することにしました。いや、しかし、、 こりゃ間に合うのかな。構成がかなり変わり、結構ビビってます。
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流れ
2016/1/16(土) 午後 9:10
製品単品で勝負することの限界
↓
ハードとソフトを分け隔てなく、すべてをサービスとみなして価値共創することの重要性
↓
顧客価値を出発点として、組織を構成する各部門の機能を統合することの必要性
↓
IM。知識創造と組織学習。しかし、事例はサービス業。各部門の役割分担が進んでいる大規模企業の事例に乏しい
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最新の原稿が雑誌に掲載されました！
2016/1/20(水) 午後 2:50
最新の原稿が掲載されました！ 品質管理学会の機関誌「品質」 Vol.46 No.1です。
昨年6月に開催された第100回 品質管理シンポジウムのルポルタージュなのですが、実はこれ、ただのルポ原稿ではなく、「これからのTQMは何に着目し、何をすべきか」について明確に主張することを隠れゴールにしています。「私の私見として」ではないですよ。正確には、私の考えも入っていますが、論理構成は上記シンポジウムの登壇者の方々の個々の主張をもとに、大主張に仕立て上げることを試みました。そのことを「第3章 各論客の主張から導かれる品質管理の未来像」という章にまとめるのに時間がかかってしまい、昨年6月開催イベントのルポが7か月も経過した後になってしまいました。申し訳ありません。以下に、ポイント４点を転載します。下記の文章は、上記シンポジウムの登壇者の実際のご主張をもとにしています。登壇者は、トヨタの豊田章一郎氏や、コマツの坂根正弘氏などそうそうたる顔ぶれです。どなたが何をおっしゃっていたのかなど、ご関心のある方にはぜひ、図書館等で原稿をご覧いただければと思っております。
80年代，最大の競争優位要因は“品質”であり，品質立国日本は経済的成功を収めた．裏の品質力は現在も健在であるが，今日では工場における品質管理の重要性が事業全体の1/3程度に低下しており，流通やアフターサービスなど工場出荷後の品質問題が顕著になっている．また，社会の成熟化や新興国企業の台頭によって競争要因は変化しており，「高機能・高品質製品であれば売れる」というかつてのビジネスモデルは通用しない時代に突入した．
事業とは「持続的顧客価値提供」であり，組織は顧客価値を創造できるシステムを構築・維持する必要がある．その際，競争優位の源となる能力を確立し，その組織能力をQMSとして実装することが欠かせない．品質マネジメントとは「顧客価値提供マネジメント」であり，「どのような顧客に，どのような顧客価値を，どのような能力・特徴を武器に提供するか」という事業シナリオのもとで，これを具現化する顧客価値提供の仕組みをQMSとしてシステム化することが肝要なのだ．現状の品質管理は，品質を品質保証部や製造現場だけの問題にする傾向があるが，現場は生産現場だけではない．TQMは経営のツールであり，その本質はPDCAにある．経営層を含む全ての部門が関与した全員参加のPDCAのデミング・サイクルを回すことが重要であり，「全組織を効果的・効率的に運営し，組織目的の達成に貢献する体系的活動」と定義される品質経営は，TQMを組織プロセスの全体を俯瞰した“事業マネジメント（事業のPDCA）の方法論”として活かしていくことが望ましい．では，上述の顧客価値提供の仕組みづくりを推進するに先立ち，出発点になるものは何か？
2004年にサービス・ドミナント・ロジックと呼ばれる新たな考え方が登場した後，「製品およびサービスは『顧客が実現したいコト』を実現するための道具である」という認識が主流になりつつある．顧客価値提供の仕組みづくりを推進するに先立ち，「製品・サービスを使って顧客がやってみたいコトは何か？」という問いの答えを魅力個性的なコンセプトとして掲げることが重要であり，そのコンセプトに記された『顧客が実現したいコト』を実現する道具としての製品およびサービスを提供するための組織内部の仕組みづくりが求められる．また，20世紀は多くの商材が初回購入であったのに対して，21世紀は継続購買が中心となっている．さらに，様々な業種で市場の成熟化が進んでいることから，特定の単一商品の継続購買だけでなく，「関連購買（一人の顧客がそのブランドの複数の商材を購入すること）」が一層重要になる．
このような観点から見た場合，前述のコンセプトというのは「特定の１製品（あるいはサービス）が実現するコト」に留まらず，「当該事業が提供する複数の製品とサービスの組合せが実現するコト」であることが望ましい．「事業全体を通じて，顧客のどのようなコトを実現するのか？」という問いの答えを他にはない魅力個性的な事業コンセプトとして掲げ，これを具現化する顧客価値提供の仕組みをQMSとしてシステム実装し，コンセプトを実現する道具としての製品およびサービスを継続的に創造することが極めて重要といえよう．この実践が〔個性的な品質の提供→企業イメージの形成→コトの共創→CS形成→個性的な品質の提供→・・・〕というCS形成の好循環をもたらすのである．
実装されたQMSは一度作り上げれば完成というものではない．時代の変化の様相を捉え，組織がもつべき能力の特定に常に意識的な「継続的な自己変革」を志向していくことが求められる．それは，全員参加型のPDCAのデミング・サイクルの継続による「Management of QMS（QMSそのもののPDCA，価値提供システムの継続的進化）」ということになろう．この実践に，品質管理の真髄である「見える化」が本領を発揮する．ファクツ・ファインディングで見える化すれば，知恵出しをする人は必ず現れる．品質管理の真髄である「見える化」を特定の工程の見える化に限定せず，ITを活用することによって価値提供システム全域にわたって見える化すれば，QMSに関わる全ての人が自信をもって意思決定できるようになるのだ．このような組織全体による知識創造の継続は，「目的情報は不完全であるゆえに，目的確定と解探索をカップリングした共創的な解探索」を実践することのできるプロデューサー的人材（クラスⅢ人材）の育成を可能にするとともに，変化の様相を捉えた組織の継続的な自己変革をもたらすと考えられる．
日本企業はこの20年で世界のSCM強化の流れに大きく後れをとってしまい，工場や物流現場は世界最強であるにも関わらず，チェーン全体の見える化に無頓着だったと言わざるを得ない．また，これまでのIT活用は組織オペレーションにおける「効率化」の視点に偏る傾向があった. そのような問題提起に対して「これからの日本はビジネスモデルで先行し，その上で現場力の勝負に持ち込むことを考えるべき」という坂根氏の主張はこれからの品質管理の在り方を考える上で示唆に富んでいると思われる．この視点から各論者の主張を整理すると，品質管理の未来像として次の4点に挙げられる．
（１） 先立つものは，事業コンセプトである．「事業全体を通じて，顧客のどのようなコトを実現するのか？」という問いの答えを他にはない魅力個性的な事業コンセプトとして策定する．すべての製品・サービスは『顧客が実現したいコト』を実現ための道具であることから，企業の新製品・サービス開発は「コンセプトに表現されたコトを実現するための道具の提供」という観点から継続して行われる．それにより，「CS形成の好循環」という新たな日本モデルが確立される．これまでの「過去品質」，「現在品質」に，新たなに「将来品質（時間経過に対して喚起する期待）」を加えた自社製品の継続的受容という観点が極めて重要．
（２） 上記のコンセプトを，「組織のどのような能力・特徴を武器に提供するか」という事業シナリオに落とし込み，この事業シナリオを具現化する仕組みをQMSとして実装する．ここでいうQMSは生産や物流のプロセスに限ったものではなく，マーケティングや開発とも一体となる．価値の創造と提供にかかるチェーン全体を指す．
（３） 上記のチェーン全体をITで見える化し，同チェーンに関わるすべての主体が自立的に知恵出しできる知識創造の仕組みとして活かす．全員参加型のPDCAのデミング・サイクルの継続的な実践はイノベーションを誘発し，ビジネスモデルの持続的な自己変革をもたらす．その過程は「Management of QMS（価値提供チェーン全体のPDCA）」ともいえる．今後の新たなQCサークル活動として，「チェーン全体を俯瞰した上での自工程の在り方」や「チェーン全体を一層強化するための新工程提案」など，価値提供チェーンの全体をいかに効果・効率的に進化させていくかという視点からの全ての部門が参画したサークル活動が現れる可能性が示唆される．このような活動の継続によって，プロデューサー的人材（クラスⅢ人材）の育成可能性が拓かれると思われる.
（４） また，今日はオープン環境の国際分業が加速しており，上述の広義のQMSは１社完結されるとは限らない．個々の企業が拠って立つ強い独自技術をもとに，「製品設計」，「製法設計」，「材料設計」というモノづくり3要素の企業間連携と融合が進むことが予想される．「垂直一体型」，「オープンイノベーション」，「IoT活用」をキーワードとする連携支援の方法論としての新たなTQMの役割が期待される．
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いったい何をしようとしているのか！？を再構成
2016/1/20(水) 午後 9:20
（１） 業種を超えて多くの製造業者がコモディティ化に直面。その理由として、・・・・・が挙げられる。
（２） イノベーションとは、要素の新結合。その本質は、パフォーマンスの次元を変えること。すなわち、価値次元の転換。
（３） しかし、争点の可視性が高い価値次元の転換は、脱コモディティが持続困難であることが指摘されている。
（４） 価値創造は４タイプに類型化した楠木によれば、持続的な競争優位は、(1)既存の価値次元を転換するだけでなく、(2)その価値次元を実現が特定少数の要因で説明困難な価値創造によって実現される。楠木はこれを特にカテゴリ・イノベーションと呼び、価値次元の転換により焦点を当てたイノベーションと区別している。カテゴリイノベーションは、特定一つの製品あるいはサービスで達成されるものではなく、未来のコトを実現する手段としての製品、サービス、システムが組み合わされ、顧客に対してこれらのセットが提供されることが求められる。東はこれをコト・マーケティングと呼び、持続的な競争優位を確立するための新たなマーケティング手法であることを主張している。
（５） カテゴリイノベーションは、企業における特定部門によって実現されるものではない。事業が目指す顧客の文脈価値をすべての部門が共有し、これを実現するための部門横断的な知識の創造が欠かせない。この点からみて、組織内のすべての従業員が顧客の為にサービス提供を行うという顧客志向の醸成を組織的に管理的側面から捉えるIMは有効であると思われる。
（６） 現状におけるIMはサービス業の事例が中心であるが、S-Dロジック登場以降の、製造業のサービス化が進んでいる現状を考えると、生産と消費の同時性による価値共創の視点は、製造業におけるIMの重要性は一層増大すると考えられる。
（７） 部門間連携が組織能力を高め、事業成果に正の影響を及ぼすことは実証されている。
しかし、その具体的なツールは示されていない。
＜あまり＞
・ ハードとソフトを区別することなく、これらを組み合わせて顧客が実現したいコトの実現を目指す製造業のサービス化の傾向
・ 製造業において、製品ハードの差別化のみならず、ICTを活用したサービスを充実化させる製造業のサービス化の取組みは、コト・マーケティングの好例といえよう。
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戦いはまだ終わっていない
2016/1/25(月) 午後 8:40
戦いはまだ終わっておらず。昨晩は結局一睡もしていないのですが、戦いが続いているためか、あまり眠くありません。なんか急に、Apple論文でゼェゼェしたあの頃を思い出しました。なつかしいなあ。あんとき、しんどかったけど、でも楽しかったな。。
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明日から約2週間は、最後の戦い。
2016/2/22(月) 午前 0:23
予定では明日、結果が届きます。届いたその日から2週間はかなりタフな毎日になります。2015年度、最後の戦い。だと思う。途中、今月末に2日間の理想追求型QCストーリーセミナーがあり、来月頭にK社BMがあります。さらに、その週末にはデミング賞委員会。期間中、合計4日分は何もできません。2週間とはいえ、実質10日間しかない！今日は静かな一日でした。先日のJ社WSで取り上げた「認知行動療法に基づく気づきシートのフォーマット」のPPTシート清書と、確定申告書類づくり。明日からの怒涛の日々に備えて、静かな一日を過ごしました。
さあ、筋トレして、お風呂に入って、なるべく早く寝よう。
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力量が問われている
2016/2/22(月) 午後 10:05
まったく想定していなかったことが起きました。思い入れが強すぎたためか、衝撃が大きく、正直いまも頭真っ白です。情けないです。。大事なのは、このあとの第一歩。次の一歩がほんとうに大事。思考力もさることながら、今回はそれ以上に、自分の精神力が問われていると思っています。
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静かに充電中
2016/2/23(火) 午前 9:40
一夜明けました。一晩寝たらケロッとなればいいのですが、、、んー、でもまあ、意外とケロ気味かな。とにかく、大事なのは、次の第一歩です。
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やはり、ごまかせないですね
2016/2/25(木) 午前 6:29
考え事してたら朝になってしまいました。うへぇー。「次に踏み出す一歩が大事」と、頭では分かっているのですが、んーーー、やはり、今週月曜日のことに少なからず衝撃を受けているんだろうと思います。ここ数日間、明らかに寝つきが悪いです。今日は、なぜか徹夜になってるし。。とほほ。普通に過ごしているつもりなのですが、普通じゃないみたいです。 やはり、ごまかせないですね。
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よし！新聞に出ました！正式にfacebookページに投稿しよう
2016/2/26(金) 午前 0:49
ここ最近、心のモヤモヤ度合いが激しいため、「スカッと晴れわたる」という言い方まではいかないのですが、でも、すこし晴れ間を感じます。昨年10月1日から所属も身分も変わったのですが、はっきりするまでは公にするのを控えていました。昨日の調印、そして、今日の新聞に記事が掲載されたことで、ようやく説明できるタイミングを迎えました。なにを、どう書こうかな。
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悔しい。ただひたすら悔しいです。いっそ今晩は徹夜して強引にリズムを元に戻したほうがいいのかな？
2016/2/26(金) 午前 3:03
いや、ほんとにそうかな？？ほんとに徹夜に持ち込むのがいいのかな？でもまあ、実際いま眠気ないですしね。もうしばらく様子を見て、このまま5時くらいまで起きてるようなことがあれば、そのまま出発しようっと。
今週月曜日のことがきっかけで、一瞬にして昔の超不健康スタイルに戻ってしまいました。ここ数ヶ月、やっと普通になってたのに。とほほ。いまの心境を一言でいうと、、、悔しい。ただひたすら悔しいです。まともと「気を紛らわす」が得意じゃないので、今週起きたことをまともに受け止めてしまっており、悔しさがどうにもこうにも収まりません。自分の不甲斐なさにかなり怒りを覚えています。昨冬、似たようなことがありました。でも、あれについては、取り返す次の機会が割と近くに存在していました。11月20日に発生、12月10日に収束。怒りは、比較的短期間で収まりました。しかし、今回は、、、取り返す次の機会は、いつだ！？早くて半年、下手すると一年かかるぞ！うううう、、とっととケリをつけたい。
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よくよく考えるとかなり微妙
2016/2/28(日) 午前 2:15
CS
↓
インターナル・マーケティング
↓
組織実態
↓
事業創造人財
とにかくこの流れを早いとこ作らないと、次のステージに進めない！4月から産産連携プロジェクトが始まっちゃうし、今年はデミング賞審査に一定以上の時間を充てたいし、、だからタラタラと過ごしてる場合じゃない！年内に第3作を送り出したいんだけど、うーん、、、やはり、あの結果によって相当計算が狂った。痛いなあ。ほんとに痛い。
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それ、「カテゴリー」という言葉を用いるほどの話じゃないと思うんだけど。
2016/3/20(日) 午後 7:35
必要性に駆られて、古い本を読んでます。『本書の目標は、ライバルのレレバンスが低くなるか、まったくレレバンスを失ってしまうようなカテゴリーあるいはサブカテゴリーを形成し、そのカテゴリーに対して顧客が持つイメージを管理し、それを守るための障壁を構築することによって、ブランド・レレバンスの戦いに勝つ方法を示すことである』
うん！まったく同感です！が、、冒頭に登場する日本のビール業界の事例は、これ「カテゴリー」という単語を使う話なのかな？「セグメント」という言葉じゃダメなのですか？カテゴリーを生み出したというより、市場を支配する戦略的ポジショニングが変わったという話じゃないのでしょうか？と、疑念いっぱいですが、しばらく読み進めてみます。
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三度目はないぞ。わかってんのか！？
2016/4/19(火) 午後 6:08
最初に投稿した審査機関は、組織学習という術語を安易に用いて撃沈。気を取り直して別の審査機関に投稿したものの、事例研究はNGという理由で審査されることなく門前払い。ならば事例研究を受け付けてくれる雑誌に！と思い、さらに別の審査機関に投稿した3度目は、カテゴリ・イノベーションと関連づける必然性が認められないという理由で却下。再審査で粘ったもののダメなものはダメ。最初のチャレンジは2015年2月でしたから、かれこれ1年以上の生みの苦しみにあります。
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次のテーマが見えた！
2016/4/30(土) 午前 1:01
1992年 すべてのスタートは、食品工場の生産現場。製造技術課から始まった私のキャリアは、「エビピラフ以外のピラフを食べたい」という卑しい欲求で、商品開発への興味が芽生えました。
1995年 大学院を卒業後、広告会社のマーケティング部門で再スタート。1年目から新商品開発の機会に恵まれ、第2幕が開けました。
2001年ころ なんの特徴もない商品のプランニングに携わった時に虚しい気持ちになり「育ての親ではなく、生みの親をやりたい」と切に思いました。商品開発ではなく、製品開発をやりたい気持ちが沸点に達し、メーカーへの転職を考え始めました。
2002年 博士号を取得。「どうせやるなら技術から、商品が生まれることに関わってみたい」という理由で、工業大学の技術経営（MOT）の求人話に飛びつきました。
2004年ころ これまでの相手方は企業の宣伝部門が中心でしたが、大学人に転身すると一変。R&D部門や経営企画部門、さらには経営層と直接やり取りするようになりました。
2006年ころ いろいろな企業の実態を見て、分かってきたことは「どれだけ素晴らしい技術を有していても、その組織の人間がイキイキしていなければ、イキイキした商品は生まれない」という現実。こうして、人材育成にも興味を持つようになりました。
2013年 理想追求型思考の人間を生み出したところで、そのような人種を生かす環境がなければ出る杭は打たれる。自分は「組織の力学」をまったく心得ていないことを痛感。「個人」に焦点を当て続けてもダメだと挫折。このとき「組織的抵抗」という言葉を知りました。
2014年 某社の年次世界大会で基調講演後、ある国の経営トップから「我々はBMでスティーブ・ジョブズを創ろうとしているのではない」と言われ、「そんなことわかっとるわ！そんなこと一言も言っとらんだろが！」と怒り心頭。が、しかし、その後、頭が冷えた時に「事業創造人財という言葉を用いたことがアカンかったんだ！」と反省。
2016年 先日の日本科学技術連盟のみなさんとの議論で「手がけるべきは人材育成だけじゃない。行き着く先は、事業価値創造できる組織づくり。組織開発こそが本丸だ」と口にしました。
次のテーマが明確になったと思います。始まりは、生産ラインの運営。それが24年間かけて、「個人」の育成さらには、「集団」の開発に向かおうとしています。
組織開発。
私は「組織の歯車になってたまるか！組織なんてクソくらえ！」と思っていた張本人。最も苦手な分野です。あはは。つくづく、人生は、なにがどうなるかわからないですね。
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ただし、組織開発は目的ではない。
2016/4/30(土) 午前 1:49
さきほど、次のテーマは組織開発だと書きました。が、しかし、組織開発は目的ではないです。自分で後で読み返すことがあるでしょうから、自分自身に対する忠告として、いまのうちに書いておきます。
究極的なゴールは、日本のイキイキ度を高めること。その実現に向けた私のアプローチは、事業価値創造。ものづくりに長けた日本。しかし、モノの優位性は必ずしも絶対ではない現代です。SDロジックの誕生は、モノづくりから、モノとサービスを組み合わせた事業づくりの必要性を説いている。ものづくりに長けているならなおのこと、モノを中核にサービスを組み合わせたソリューションに着目すべき。ソリューションでいかに競争優位を築くか。それが事業創造だと思っています。そのための組織開発です。私は組織論の人になろうとしているのではない。生涯、自分の専門は「事業創造」。加藤君、そのことを忘れちゃあかんよ。
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インターナル・マーケティング
2016/4/30(土) 午前 2:30
マーケティングに興味を抱き、製造技術の分野から飛び込みましたが、マーケティングというのは組織外部の顧客に対することだと、ずーーっと思ってました。組織内部に対するマーケティング。おもしろいですね！
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TQMの新しい姿
2016/5/19(木) 午後 6:12
１． 事業全体としての戦略的ポジショニング設定
↓
２． 「サービス・デリバリ・プロセス」の考え方を用いた組織開発
↓
３． 方針管理を用いた組織運営
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IMと組織開発の関係
2016/5/21(土) 午後 0:25
企業が自社を取り巻く環境の変化に対応するためには、組織内部における学習が欠かせない。その組織学習には、個人レベル、課や部などのサブシステムレベル、全社的なトータルシステムレベルのすべてが求められる。個々の業務が交互に関連付けられた一連の組織プロセスを作り上げ、さらなる環境変化に対応すべく継続的に組織の能力を高めていかなければならない。組織的な学習が、競争能力の生成と向上をもたらすのである。
そのためには、組織の内部において情報の共有と展開が欠かせない。コーポレート・コミュニケーション（CC）は、統合化されたコミュニケーションのシステムである。しかるべき財務上の良好な結果に結びつくよう、事業を取り巻く環境に関する情報の収集と、それら情報からの意味合いの抽出することに重きを置く。CCは、エクスターナル・コミュニケーションとインターナル・コミュニケーションに大別される。前者は、事業を取り巻く外部環境から得られる情報の収集と解釈を通じて、経済的な取引を成立させることに主眼を置く。一方、後者・インターナル・コミュニケーションは、そのような情報を組織内に展開して、上述の良好な経済的取引がもたらされるよう組織内に望ましい行動（Activities）を生み出すことに主眼を置く。当然のことながら、両者は相互に結びついているべきであり、協働的な業務プロセスの持続的な進化をもたらす“market-responsive learning system”が求められる。
IMは、組織開発を操作可能にするようオープンなコミュニケーションシステムを提供する方法論であり、「顧客志向の醸成（態度の管理）」と「組織内の情報共有（コミュニケーションの管理）」という２つの側面を持つ。
一般的に、組織内のコミュニケーションの巧拙は組織構造によって決まると考えられているが、IMは、「どのようなコミュニケーションが組織内でなされるべきかが、組織の設計と開発を決定づける」という立場を取る。今日の高度情報化の時代において、学習によって組織が生み出す知識は、その組織の内部において情報の共有と展開が重要。IMは、そのようなコーポレートコミュニケーションの中核を担い、組織プロセスの向上に貢献する。IMとHRMは、外的適応と内的適応を繋ぐインターフェイスを務める。
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ふへぇ～。この上さらに「組織開発」ですか。
2016/5/22(日) 午前 2:38
企業が個々の商品で競争することの限界を感じたことがきっかけになり、新たな旅が始まりました。良い意味でいろいろ混乱してます。この新しい旅に関わる分野が多いんです。サービス・イノベーション、SDロジック、カテゴリ・イノベーション、競争戦略まではね、想定内なのですが、ここへきて、組織開発（OD）が新たに加わってきました！(◎_◎;) 今いまの今、考えていることは、ODの重要性はわかるけど、米企業のようなOD専門部署を日本企業が設けるっちゅうのは、はて、どうなんでしょうね。わからないです。それにしても、、、あんまり広げると、自分の専門がわからなくなるな。。
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サービス・デリバリ・プロセス
2016/6/1(水) 午後 0:09
昨日、某社 経営トップといろいろ意見交換させていただきました。「インターナル・マーケティングは実におもしろい」と、仰っていただきました＼(^o^)／ いま取り組んでいることは、企業の経営層のニーズに応え得ると思う！よっし！この調子でがんばるぞ！
昨日の一番の収穫は、サービス・デリバリ・プロセスの重要性を再認識できたこと。これまで、「戦略ストーリー」や「アクティビティ・オーバービュー・シート」など様々な言い方をしてきましたが、「SP（Strategic Positioning）として定めたサービスコンセプトを、どのようなアクティビティの繋がりで実現するか」を表した図は、たしかに「アクティビティ・オーバービュー」ではあるけど、サービスマーケティング分野の術語をそのまま借用したほうが後々の混乱を避ける意味でも望ましいかなと思います。
また、サービス・デリバリ・プロセスのほかにも、もう一つ重要なことを認識しました。それは、「収益獲得シナリオは、外部適応と内部適応を繋ぐ役割を果たしている」のではないかということ。市場という外部環境における当該事業の位置づけをSPとして定めた後、つまり、外部適応方針を定めた後、検討者の視点を過不足なく組織内部に移す際に、収益獲得シナリオは思考すべき範囲の全体（検討者が見通すべき範囲の全体）を示す。収益獲得シナリオがない場合、描かれたサービス・デリバリ・プロセスは検討者自身の関心領域に過度な焦点が当てられた図になりかねない。そのような局所的な描画になる危険性を防ぐことに、収益獲得シナリオは役立つと思う。
ということで、事業構想は次の4点。ただし、この順番に検討していくということではなく、上記4つは、あくまで「4つの構成要素」だと思う。
1. サービス・コンセプトの設定（SP）
2. 収益獲得シナリオの策定
3. 組織オペレーション方針の設定（OC）
4. サービス・デリバリ・プロセスの策定
実際の検討の流れは、
step1. サービス・コンセプトの設定
step2. 同サービスの実現に必要な組織内部の行為（業務=内部製品）の洗い出し
step3. それら行為を束ねることによる当該事業の収益獲得シナリオの策定
step4. 収益獲得シナリオをふまえ、必要な組織内部の行為（業務=内部製品）の追加
step5. 冒頭のサービスコンセプトを実現する行為の繋がり（内部製品の繋がり）をサービス・デリバリ・プロセスとして描画
step6. 描かれたサービス・デリバリ・プロセス全体にタイトルづけ（OC）
step7. サービス・デリバリ・プロセス全体のタイトルをふまえ、内部製品のラインナップおよび内部製品間の繋がりを加筆修正
という流れが現実的なんじゃないかな。そして、同サービス・デリバリ・プロセスをふまえ、各部門が検討すべきは
(1) 既存の内部製品の改善
(2) 新規の内部製品の追加
(3) 内部製品間の既存の繋がりの改善
(4) 内部製品間の新規の繋がりの追加
これら4視点から、各部門が方針展開していく。そんなイメージはどうかしらね。
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IM発表要旨 「持続的な脱コモディティ化に向けて、カテゴリ・イノベーションを志向することの重要性」
2016/6/2(木) 午前 10:53
オープンなコミュニケーションに下支えされた部門横断的な組織学習によって、組織的な知識の共有と生成が欠かせない。コミュニケーション開発の観点から組織開発を支援するインターナル・マーケティングが有効。誕生から四半世紀を経て、IMは進化している。
1. 働きかけ対象： 従業員個人→組織全体
2. 環境適応区分： 内部適応→外部適応と内部適応の両立
環境適応は、外部適応と内部適応に大別される。モノの生産は、後者依存の傾向あり。カテゴリ・イノベーションを目指す製造業は、両輪の整合性を取らなければならない。IM4類型のうちインターナル・リレーションシップ・マネジメントは、長期的な視点から外部適応と内部適応を図るマルチレベルの組織学習を促す。
ただし、現状のIMは、
・ 概念先行。
・ サービス業中心。
・ 製造業は、特定部門事例。
・ CI志向の製造業事例は無し。
IoT時代をふまえ、CI志向の製造業がIM推進する際に組織全体が共有すべき情報項目を「IMフレーム」として導くことを試みる。
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わーい＼(^o^)／ 嬉しいなあ
2016/6/3(金) 午前 1:01
あ！返信いただきました！一昨日にお目にかかった某社トップからメールをいただきました。着信にいま気づきました。「今、最も企業にマッチした考え方であることは間違いないと思います」だって！！嬉しいです！わーいわーい＼(^o^)／いま、ほかならぬ私自身がインターナル・マーケティングに心底ハマってて、すくなくともしばらくはハマりっぱなしだと思う。インターナル・ブランディングよりはるかにおもしろい！
なにが面白いかって、それはですね、インターナル・マーケティングは、人材育成と組織開発にまともに踏み込む点です。方法論としては顧客志向の醸成に留まる傾向が強いインターナル・ブランディングとは著しく異なります。インターナル・マーケティングを読み込んでみて、TQMという言葉が登場してめちゃビックリしました。CI（コーポレート・アイデンティティ）とIMの関係、TQMとIMの関係が分かり、興奮しました。IMの4類型のうち、インターナル・リレーションシップ・マネジメント（第1象限）というタイプがあることを知り、TQMが次のステージに上がるうえで何が決定打なのか確信を得るに至りました。先日来、日科技連に言いたくて言いたくて次の機会まで待てずにいます（笑）また、現状のK社BM活動は、「戦略的IM（第2象限）」と「プロセッショナルIM（第4象限）」を行ったり来たりしていて、今後は徹底的に「長期的展望に立ったインターナル・リレーションシップ・マネジメント」に向かうべきと強く思いました。この移行が、BMとTQMを決定的に分かつんだと思う。インターナル・リレーションシップ・マネジメントは、組織開発そのもの。恥ずかしながら、いままで組織開発という言葉を知らなかったのですが、少しずつ理解を深めてます。先月中旬にHRサミットに参加したことも、IMの理解を深める絶好の機会になりました。
昨年のHRサミットでは「戦略人事」という言葉が溢れていて、今年のHRサミットでも耳にしましたが、んー、人事部門が経営戦略のパートナーになるって、現実的なのかなあ。いまの私にはわかりません。というか、率直に言って、無理だと思う。「これからの人事部門は、自ら事業戦略を立てられるようにならなければならない」って、それって、、、どうなんですかね。いまのマインドセットじゃ、到底無理でしょ。経営企画部の能力も、企業によって違いすぎてよくわかりません。というか、経営を企画できない経企が多すぎる。管理部門に成り下がってる経企が多い。この間のブログに投稿した「IMフレーム」の使用者は、人事部門は到底無理。現場から離れた経企でもない。事業部門自身しかありえない。プロフィットセンター自らが、これまでに各部門の各人が目の当たりにした経験を相互に共有し、新たな知識を生成するためのツールとして位置付けてみた時に、何が起きるかみてみたいです。一昨日の、冒頭の経営トップと議論した際、「そのIMフレームは、本来、経営者が作るものではないのか？」と言われたました。
たしかに。本来はそうかもしれません。しかし、経営者は現場のすべてを知らない。現場でどんな兆候が現れているのか、現場最前線はそれが今後の揺るぎない潮流だと判断できないかぎり、トップの耳には届かないと思う。IMフレームを用いることの最大の効果は、最前線の各人は確信には至っていないことも議論のテーブルに引っ張り出すことにあると思うんです。もちろん、結果的に無駄な議論もあるでしょう。でも、参加者の誰かがひらめく材料になるかもしれない。なにが正解かよくわからない時代は、確かめたくなる仮説を立てられるかどうかが非常に大事。組織の各人が有する情報を重ね合わせて良質な仮説づくりに貢献することが、IMフレームの最大の存在価値なんじゃないかな。そんな気がします。仮説が編み出されれば、検証する動機が生まれる。仮説がなければ、検証の機会は無い。機会発見プロフェッショナルであるためには、その前に、仮説発見プロフェッショナルでなければならない。IMフレームは、そのための飛び道具だと言えるのではないかな。
過去に何度もブログに書いてますが、まさか自分が人材育成に首を突っ込むことになるとは。それに輪をかけて、まさかまさかの組織開発ですよ。あはは。なんてったって「組織」という字ヅラが嫌いだった私が、組織開発なんて、ちゃんちゃら笑っちゃいますよね。
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終電帰宅後も、いまだ継続。
2016/6/3(金) 午前 4:12
出来栄えに納得いかず、だからといって改善も進まず、悶々としてます。気がつけば、外が明るくなり始めてるじゃないの！対立解消図の後の流れが、どうにもこうにもしっくりこない。
前例主義を破棄し、共創プロセスで顧客を誘引する。このプロセスを実現するための道具ラインナップを揃え、それら道具をバラバラにではなく、組合せて市場に送り出す。それが、本稿が言う「不確実性解消」なのか？そもそも、コト・マーケティングの登場が唐突すぎる。どうにもこうにもしっくりこない。
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あ、そうか。
2016/6/3(金) 午前 4:20
「市場シェアから、顧客シェア志向への転換」が抜けてるわい。あるいは、「“目的化した市場シェア”を、"結果としての市場シェア”に基本認識を改めることの重要性」とか、「顧客シェア志向で生まれたアイディアを水平展開することによる市場シェア獲得」といったフレーズがあってもいいのかも。
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よっしゃ！わかった！
2016/6/3(金) 午前 11:04
あ！流れが見えた！中核問題を打破する方策アイディアを2段構えで出せばいいんだ！そっか！そういうことか！まずは、「短期的収益を阻害しない長期展望の獲得」という程度でいいや。そして、現状問題構造ツリーに含まれる主要UDEを引っ張りだして、それぞれのUDEがどんなDEになればいいのか挙げる。それらDEこそ、長期的展望が満たすべき要件。でもって「それらの要件を満たす長期的展望とはどんな考え方なのか？」という流れにして、答えは、SDロジックに基づくドメイン・ブランディング！ふぅ・・・ えらい時間かかっちゃった(◎_◎;)
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こりゃめっちゃ理想論ですが、未来構造ツリーができちゃった！
2016/6/3(金) 午後 2:22
作ろうと思って作ったんじゃなくて、中核問題を打破するインジェクション案で、何がどう変わるのかなあ？？と、落書きしていたら、なんとまあ、結果として未来構造ツリーっぽいものができてしまいました。こうなったら、いいよねー。
さらに追記すると、上図の全体像を実践するにあたり、TQMやIM、理想追求などを当てはめると、こんな感じの補完関係になるんじゃないかしらね。
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過密状況にいろいろ詰め込んだら、ギューギューのおしくらまんじゅうになって、ボンっと一つになっちゃった。
2016/6/3(金) 午後 3:13
このブログを読んでくださっている方はお分かりだと思いますが、ここしばらくずっとテンパったままです。
3月下旬、某社東京本社マーケ局長とドメイン・ブランディングの意見交換、
4月中旬、同社大阪本社マーケ局長とドメイン・ブランディングの意見交換、
4月下旬、デミング賞をすでに受賞した某社役員との会食でデミング賞の意義について意見交換、
4月下旬、日本科学技術連盟と理想追求型QCストーリー研修プログラム体系に関する作戦会議
4月下旬、某ゼネコンのTQM部門の方からの理想追求型QCストーリについての質疑応対
5月中旬、3日間のHRサミット2016参加
6月初旬、某家電メーカーに対して、理想追求型QCストーリーを用いたドメインブランディング、IM、事業創造人材育成などフルセットのクレデンシャルプレゼン
6月初旬、某社トップとIM可能性に関する意見交換
この期間中には、IMの本を読み漁り、組織開発を調べるなどなど、日替わりで考えている内容が違う毎日を過ごしてます。今週末には学会発表があったり、その翌日からは、某精密機器メーカーとの事業構想WSがあったり、また別の企業のR&D部門との理想追求型QCストーリーWSがあったり、講演を5本も抱えてたり、と、、、結構ヘトヘトです。なんかもう、あっという間に6月下旬になってるような気がします。短期間のうちにいろいろ詰め込み過ぎた感があるのですが、ところがですね、、、意外なことに、詰め込んだからこそ、それぞれで頭に浮かんだことがびっくりするほど相互に繋がり、結果としてそれまで関係ないと思っていた事柄たちが大きな一枚図のなかですみ分けていることに気付きました。それがさきほどの未来構造図です。
上述の各件の内容は、ドメイン・ブランディングだったり、理想追求型QCストーリーだったり、人材育成だったり、IMだったり、デミング賞だったりと、それぞれ違います。さきほど作った未来構造図が、これらを一気に関連付けたような気がします。この図ができたのは、たまたまです。だって、落書きだったんですから。今週末の学会発表がなければ、こんなの作る機会はなかったと思います。ただいまヘトヘトの真っただ中ですが、でも、これだけ過密にいろんなことが集積していたからこそ、お互いが関連づいたんじゃないかなと思います。というわけなのだから、このヘトヘトは、嫌がるものではなく、むしろ、感謝しなきゃなのかも。ヘトヘト！ありがとー！
いや、それはおかしい。ヘンだ。それはまあ、置いとくとして、
今日なんとなく出来てしまった未来構造図は、ぜひ、日科技連と次に何か意見交換する機会の時に持参しようと思います。きっと面白がってくださるんじゃないかな。たのしみだなー。
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生まれて初めての経験じゃあるまいし、なんでこんな気持ちなんだ！？
2016/6/5(日) 午前 3:17
凝り性が災いして、学会らしからぬアニメーション使いまくりの発表シートになってしまいました。ふぅ～。もうええやろ。気が済みました。終わってみれば、シート枚数は激増。1本目は、37枚。2本目は、なんと50枚。発表時間はいずれも25分。1本目と2本目の順番が逆じゃなくてよかった。。いや、そういう問題じゃない（汗） 冒頭の舌噛みまくりがないよう、舞台時代のごとく幕が開く10分前くらいから滑舌練習します。
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ドキドキして眠れない＼(^o^)／
2016/6/5(日) 午前 5:05
朝5時です。外は明るいです。なんだかドキドキしてしまっていて、眠れません。失敗したらどうしようとドキドキしてるんじゃなくて、なんかね、、なんだろ。うまく言えないのですが、ワクワクしちゃってんのかも。だってね、このテーマほんとにおもしろいはずなんだもん。このおもしろさを、聞いてくださっている方にどうしても伝えたい。伝えたい！伝えたい！伝えたい！ そしたらドキドキして眠れなくなってしまいました(T. T) いや、顔文字ちゃうな。＼(^o^)／ かな。さすがに貫徹はまずいから寝ます。発表が午後でよかった。助かりました。朝の発表だったら、アウトでした。。