齊藤さんの法則
2016/6/19(日) 午前 0:18
来週の講演骨子を作成後、今日は、先日のP社取材内容のテープ起こしをしました。本当に素晴らしいと思います。このカテゴリブランドを築いた張本人にお目にかかることができて、心の底から嬉かったです。齊藤さんが挑んだ大勝負をなんとしてでも文章にしたいです。
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本気の人は美しい。
2016/6/19(日) 午前 1:31
ガーッと、いろいろなことが繋がりました。先週土曜日の日中、ヘラヘラ薄ら笑いしてテキトーなこと言ってんじゃねえ！恥ずかしくないのか！と怒ったこと。その10日前に盟友のことが心配でならず、学会発表準備でテンテコマイなのに盟友を訪ねたこと。盟友を訪ねた2週間後どうしてもご報告したくて、お目にかかる機会をいただくお願いしたこと。同じ日に、かねてから敬意を表していた方に初めてお目にかかった時の、ご自身の大勝負を伺って感動したこと。そしてここ数週間、私はブレブレにブレてしまったけど、本人の「それでも自分はこうしたい」と言い切ったその思いの強さをようやく分かったこと。
すべてに共通するのは、私は本気の人が大好きということ。これだけ不確実性が大きい時代に、「これが正しいはずだ」と信じることが、どれだけ美しいことか。まさに、美学だと思う。
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こちらの言葉が足りなくても意を汲んでくださる
2016/6/28(火) 午後 11:47
本当にありがたいです。凄い方です。
今秋、某学会誌でほぼ10年ぶりに「ブランドマネジメント特集」が組まれます。ご執筆くださる企業のラインナップをこのブログでご紹介できるのはもうしばらく先になりますが、それはそれは豪華な顔触れです。ほかならぬ、企画担当者の私自身が、発行をめちゃめちゃ楽しみにしています＼(^o^)／
今日、そのうちの1社からご連絡いただきました。「おぬしの意を汲んで、これこれこういう趣旨でいくぞ。御の字だよな？」という内容。はい！完璧です！これ以上、なにも申し上げることはございません。この方はですね、私にとって、かけがえのない盟友です。その方は経営層ですから、私のような人間が軽々しく「盟友」なんて言葉を使うのはとんでもない方なのですが、ビジョンを共有し、固い信頼で結ばれたまさに盟友なんです。今日のメール、嬉しかったです。ほんとにほんとに嬉しかったです。
私自身もこの特集に寄稿します。なんか最近、原稿書きだらけです。
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品質誌「ブランドマネジメント特集原稿」構想スタート！
2016/7/1(金) 午後 0:10
1. 単品売り切りビジネスの限界→ 市場シェア志向を見直す必要性
2. ロイヤルティ概念の進化かつての「反復購買意向」は、「反復購買意向・交流意向・推奨意向・協力意向」」など、ブランドに対する好意的な行動意向全般へと変化。究極は、1顧客から1個人投資家への移行。
3. 事業を通じて企業が目指す社会的価値テーマの重要性。テーマに共感する顧客は、アイテムを買い増す傾向性あり。信用→期待→信頼。ブランドを核にした顧客関係性管理が目指すべきは、信頼スパイラルアップ。これができれば、自ずと顧客シェアは高まる。
4. SDロジックの登場。「テーマを実現する手段としての製品・サービス」という新たな製品開発観の重要性。コト・マーケティングの本質は、顧客の成長プロセスのサポート。その結果は、カテゴリ・ブランディング。個々の製品で戦う時代の終焉。束で戦う時代の到来。なお、顧客に対して直接的にニーズを訊くのは企画者の怠慢。
5. 顧客の成長プロセスを部門横断的な取組みとしてサポート。IMの重要性。IMから見たTQMの課題。
6. TQMとブランドマネジメントの関係。
7. ブランドマネジメントの過去・現在・未来
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Ka社のサスティナビリティレポート2015をザッと読む限りは、CSVについて特に言及はないです。が、
2016/7/8(金) 午後 10:13
日本総研の同社の取組みを紹介しているページは大変興味深いですね。なるほど。原料調達から顧客までのバリューチェーン全域を「テーマで組織化」という発想はたしかに聞いたことがないですね。最大の関心事は20万人にも達したと言われる同社の個人投資家が、このコミュニティ運営にどう関わっているのか、という点かな。それを是非とも伺ってみたいです。
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来年度の某サミットで問題提起したいこと。
2016/7/10(日) 午後 4:03
戦略人事を一言でいうと、経営戦略と人材マネジメントを連動させることで競争優位を目指すこと。だからと言って、「これからの人事部門は、事業戦略を立てることできるくらいにならなければならない」という先日のHRサミットでの提言は非現実的。残念だけど、GEなど先進的な企業を除き、一般的に企業の人事部門は、事業を知らなさすぎ。
また、中村（2010）の主張は「人事部門による事業部門のファシリテート」にすぎない。
ファシリテートだけの話なら、内製化する必要はない。単なるコスト増を招くだけ。
組織開発の重要性は分かる。戦略人事と言いたい気持ちも分かる。しかし、現状は、労務を担っていた人事が、戦略人事に変質するにはハードルが高すぎる。変質には、いまの人事が戦略人事に変質するまでのシナリオ（ロードマップ）が不可欠。いま、それがない。
一方、現状の組織実態に着目すると、注目すべきは、現行の「技術・構造的働きかけ」偏重による不具合。たとえば、制度で縛ることによる、やらされ感の蔓延。また、現行の技術・構造的働きかけは、現状パラダイムを前提としたQCD向上の内部適応に偏っている。
戦略的働きかけとの乖離が大きい。戦略的働きかけに従業員各人の知を十分に活かすことができていない。
TQMにおける数々の方法論のうち、戦略的働きかけに関する筆頭として「方針管理」が挙げられる。しかし、つい先ごろ刊行された「方針管理の指針」によれば、「方針管理は、中長期経営計画や事業戦略そのものを策定するためのものではない。中長期経営計画や事業戦略は、トップマネジメントをはじめとする組織の経営的な判断によって決まる部分が大きい。これらに基づいて実践されるマネジメントが方針管理である」とのこと。つまり、方針管理をはじめとする現行のTQMは、戦略的働きかけに従業員各人の知を十分に活かすための方策を持ち合わせていない。この点が、我が国企業経営における組織開発の必要性があるのではないか。製造業の上級管理職を対象に組織実態を問うアンケートを実施した加藤（2016）によれば、そもそも中長期経営計画や事業戦略が総花的で体をなしていない傾向性が指摘されている。この点に組織開発の最大の必要性がある。それは、「戦略的働きかけ」と「技術・構造的働きかけ」の間の断層を埋めること。この断層を人的プロセスの観点埋めることが有効なのではないか。そして、これを人事が担うことが、戦略人事の第一歩なのではないか。ただし、それは各部門に出向いてファシリテートすることではない。
鍵は、戦略策定に各部門および従業員各人が参画すること。各部門および従業員各人の知を活かして、経営者の戦略立案サポートすること。そのポイントは、業務ではなく、事業全体。「業務」に着目した改善は、現行TQMで十分。すでに最高水準。
各部門および従業員各人の知を事業全体の持続的競争優位の確立を強く意識して結集する。そのための人的プロセスへの働きかけが、いまこそ必要。そのための場づくりと、そのような場を通じて導出された新たな事業構想アイディアを経営層に繋ぐことによって経営層の事業戦略策定をサポートする。
「各人の知を活かす場づくり」と「場を通じた経営層の事業戦略策定サポート」。
チェンジエージェント量産化の施策としての、ビジネスデザイン大会（Business Design Conference）を創設することの必要性。「業務」に着目したチームによる「改善」に主眼を置いた「QC大会」に並ぶもう一つの全社的取組みとして、「事業」に着目したチームによる「発展」に主眼を置いた「ビジネスデザイン大会」が企業の持続的競争優位をもたらすといえる。K社、Z社、そして今年発足する可能性が高いN社が、それぞれの取組みをご紹介くだされば、一気に機運が高まる！
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つまりは、すべてが繋がってくるということか！
2016/7/10(日) 午後 4:22
さきほどの2つの投稿。つまり、今秋のクオリティ・フォーラム2016「理念・ウェイの浸透と展開」セッションの趣旨と、来年の某サミットでセッションが設置された暁には問題提起したいことは、めちゃめちゃ繋がりますね。それだけではありません。某学会 機関誌で組まれる「ブランドマネジメント特集」（今秋発行）の落としどころも、JU社の新規プロジェクトも、年内にスタートする可能性が高いN社プロジェクトも、すべて繋がってくる。こりゃエライことになってきそう＼(^o^)／
クオリティ・フォーラムに人事部門と経営企画部門を誘引することがいよいよ現実味を帯びてきたような気がします。めちゃめちゃ楽しみです！興奮します！
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方針管理について思うこと。
2016/7/27(水) 午前 0:41
中期経営計画に、具体的な目標が示されていないと、各部門が各様に方針展開する。各様に展開されたらヨコの整合性を取れない。この問題、どう考えるべきなのかな。
だからと言って、中経で結果目標を唐突に示されても各部門は困ってしまう。各部門が無理くり展開すれば、それもまたヨコの不整合を招く。
んー。うかつに具体的な目標が示されてしまうよりも、
「社としてどのようなサービスを強化すべきか」という程度のほうがいいのではないか。
今回の場合、「◯◯による自工程◯◯」が相応しかったのではないか。
あれれ？それって、事業構想フレームで言うところのOC（Organization Capability）ですね。
で、「◯◯による自工程◯◯」するための、サービス・デリバリ・プロセスを描いてみる。すると、その図にはすくなくとも4つの部門が登場する。また、このサービス・デリバリ・プロセスの強化には、さらに3つの部が関わる。このサービス・デリバリ・プロセスを強化すべく、計7部門はどう関わるべきか？そんな視点から方針を各部門が考えれば、ヨコの不整合は自ずと抑制されるのではないか。違うかな？さらに言うと、某統括部門がこのサービス・デリバリ・プロセスを何年がかりでどのレベルまで持っていくかを示せば、このサービス・デリバリ・プロセスに関わる各部門は的確にロードマップを描けるのではないか。
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人事の役割3.0
2016/7/14(木) 午前 0:59
【知識創造型の人事制度】
成果主義の是非や結果を追い求めることの是非が云々されるが、成果主義は当たり前であり、そうした議論は意味がないように思われる。できる人材を採用し、育て、活用していくことは目的を持った組織であれば当然のことであり、やったことを「誉める」ことも成果主義の一つだからだ。人が育つには、暖かさだけではなく、ストレッチした厳しさも必要であり、「やってもやらなくても同じ」では堕落する。また、結果が大事なのも当たり前。競争に勝つのがビジネスの世界。競争を矮小化するからイメージが悪くなるが、大きなビジョンを打ち立てれば大きな競争ができるはずだ。逆に競争しない独占や官では人材は育たない。それゆえ、成果に貢献した人材に報いる人事制度はいずれにしても必要であり、成果の認知のしかたが経営目標や組織目的に即した効果を上げるかどうか、また組織構成員が納得するかどうかに議論をフォーカスすべきではないだろうか。そういう意味では、成果主義をデザインするにあたっては、「人事の制度」という前に、「経営をサポート」し、それに貢献した人材に報いるという原点に立ち返るべきであろう。これからの成果主義は、企業固有の価値を伸ばす人材を評価し、育成・活用する人材活用に重点を置いた仕組みになるだろう。知を創造する人材をどう育て、活用するか。自社固有の価値観、知の体系、夢、強みにフォーカスし、それを学習させ、活用・発展させる「知識創造型人事制度」への転換が必要となろう。年度始めに年間の目標を設定するような固定焦点方式の目標管理では既に対応できない企業が続出している。トップダウンで割り付ける目標設定では、期中のダイナミックな知の創造が業務に反映されにくくなるとともに、やらされ感が蔓延し、目標の矮小化が起こってくる。設定された目標でしか評価されないのなら、それ以外はやりたくない。納得のいかない目標にはなるだけ目標値を低く設定しようとするのは人間の常だろう。
それゆえ、目標は単に上位目標をブレークダウンするのではなく、上司と部下とが将来の夢や、組織や自社のありたい姿や仕事への思いを話し合い、その中でその年にやるべき課題を設定していく方式が望ましい。このようなやり方を ＭＢＢ（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ Ｂｅｌｉｅｆ）と呼ぶ。そこでは、上司も部下も自分の内因的な動機に基づいて、職務分担を解釈し、やるべきことを設定する。新たなタイプの目標管理シート（ＭＢＢシート）も作成される。ＭＢＢシートでは対話から生み出された職務上のテーマを設定する傍らで、ＭＢＢの対話で明らかになる部下本人の思いを受け止める欄が設けられ、そこに決意や思いが書き込まれる。こうして設定された目標は、思いの詰まったものになり、その集積である全社の「目標の体系」は、単なる数値のブレークダウンではなく、全社員の熱い「思いの体系」となっていく。また、これまでは「ハードルが高い」と表現されたストレッチゴールも、「志が高い」目標として当事者意識を持って語られるようになる。ＭＢＢを推進し、乾いたMBOとしみじみとするMBBのバランスをとっていくことが必要になる。
（参考文献は、徳岡 晃一郎著「人事異動」新潮新書、OMNI-MANAGEMENT ２００５．３）
MBBコンソーシアムで検討を進めてきたMBBシステムの特徴のひとつが、MBBメモ～MBBテーマ、セルフコーチング～コーチングメッセージなどである。 コーチングは、『命令したり、答えを与えたり』するのではなく、相手が自ら『答えを見つけられる』ようにサポートし、相手に問いを投げかけるという、質問型のコミュニケーションによって『自分で考え、自分で行動する』自立・自走型の人材を育てることも目的の一つである。私たちが学ぶ方法は一つしかない、 私たちは行動を通してしか学ぶことはできない。 行動するためには、自分の言葉で考えなければならない。
【人事の役割3.0】
■人事の役割 1.0 の時代： 「終身雇用」「年功序列」からなる日本型人事・賃金。従業員を“人”基準でとらえてその年齢・能力を年功により画一的に管理し、全員をできるだけ平等にマネージすることを目指す色合いが強かった。
■人事の役割 2.0 の時代： 社外競争力強化のためコスト生産性を管理して経営の効率性を高めることにあった。従業員が組織だけでなく仕事に対してコミットする意欲を高め、課題の達成を動機づけ、企業業績の向上につなげる「成果主義」が採用されることになる。
■人事の役割 3.0 の時代： モチベーション3.0のポイントは３つ。キーワードは「自律性」「熟達」「目的」の３つだ。重要なのは、人々を縛るよりも解放すること。時間や場所ではなく、「なぜ働くのか」「なんのために生きるのか」といった目的を共有することにある。MBB（Management by Belief「思いのマネジメント」）を推進することが人事の主要な役割なのである。
■スターバックスの事例でみる「思いのピラミッド」
MBBは具体的に５層の「思いのピラミッド」で表出化することができる。スターバックスの事例でMBBがいかに実践されたかをみると、同社の拡大主義を憂慮してCEOに復帰したシュルツ氏は、自分が復帰するのは「スターバックスを以前のような輝かしい企業にするためだ」と宣言する。これが「（１）思い」及び「（２）背景」の層にあたる。「（３）ストーリー」は、スターバックスはファストフード店ではないことを本気で示していくこと。「（４）壁」は、コーヒーの香りを台無しにしてしまうサンドイッチの拡販が収益の原動力になっていたことだった。そして、その壁を「（５）突破するポリシー」として、シュルツ氏はサンドイッチの販売から撤退することを決意、一杯のコーヒーを大切にするという原点に返ることを選ぶ。スターバックスはこうして再び「らしさ」を取り戻し、以前にも増して企業価値を高めていったのである。
企業や組織はしっかりとビジョンを見据えて、そこへ社員が自律的に立ち向かえるようにしていかなければならない。MBBは「強い企業文化」を創造する作業といえるのだ。
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本投稿は、「management by belief」をgoogle検索してヒットしたページから引用した情報をもとに構成したものです。出典については、後ほど以下に追記します。
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あれよあれよいう間に、ビジョンを除く、事業構想３点セットができてしまった。しかも、完成度が結構高い。
2016/8/3(水) 午後 10:55
ありゃりゃ。こういうことって、あるのですね。でもまあ、よくよく考えれば、そりゃそうですよね。だって、調査の時に、最初に事業戦略（らしきもの）を伺って、その後に、各部門の活動詳細の報告を受けるのですから。各部門の活動は、相互になにがしか接点があるのは当たり前なので、すべての部門の話を聞けば、各部門の活動が相互に繋がった一大図面ができるのは当然。
しかし、せっかく描いたものの、これって、日の目を見る機会がないんですよね。自分では結構納得感があって、完成度もあると思うだけに、なんだかもったいないなあ。。んー。。おいおい。。いったい何に時間を使ってんだ。いまやらなきゃいけないのは、報告書だ。報告書！！ ほかのことするな！
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〔経営理念→経営ビジョン→経営戦略〕という枠組みは、誰かの指導なのかな？
2016/8/3(水) 午後 11:06
私、この種のフレームで「理念」を用いないんですよね。だって、理念って、普遍的でしょ？ 普遍的な理念を、いまの時代をふまえて換言したものが「ビジョン（事業が目指す姿、事業の存在意義）」と捉えています。事業構想フレームの最上位は「ビジョン」でいいと思っているんです。
理念とはこういう定義で、ビジョンとはこういう定義です。その上で、それぞれ、こういう内容を記載しています。ということならなんの混乱もないのですが、この図面の、経営理念で書かれていることと、経営ビジョンで書かれている内容の違いがよくわからない。使っている言葉が違っているだけで、意味合いは同じじゃないですかね？だから、言葉が聞くたびに、記述欄を移動しているんじゃないかなと思っているのですが。はあ。。。なんともわっかりにくい図面だ。しかも、〔経営理念→経営ビジョン→経営戦略〕の、「戦略」が、内部適応方針になってるんですよね。。あのね、、、教科書通りに言うと、戦略は、外部適応と内部適応に分かれ、前者は「戦略的ポジショニング（外部環境から見た事業のポジション）」、後者は「組織能力（事業ポジショニングを受けて、組織をどう繋げるかのオペレーション方針」です。両方書いてくれよ。。。後者しかないじゃんか。。SWOTはどうした！！ SWOTやっておきながら、なんで外部適応方針がないんじゃ！どうすりゃいいんだ。こりゃ。
「全然ちゃうやろ！」と言いたいのですが、ただ、、、もしかして、これって、誰かの指導があってこうなってるんじゃないか？？そうだとすると、その指導した人の、メンツ丸つぶれですよね。それは避けたい。
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新たな光が射した！ワクワクする＼( 'ω')／
2016/8/4(木) 午後 5:38
K社の時もそう。あのときも、東南アジア拠点のトップのプレゼンテーションを伺っているうちに、その場でノートに絵を描き始めたのがきっかけ。あのお絵かきがその後どうなったかというと、いろんな局面を経て、サービス・デリバリ・プロセスの全体図面に昇華しました。「製造業のサービス化とは、こういうことか！！」 と興奮しましたっけね。
でも、、その後、新たなモヤモヤが。。そのモヤモヤは、「これって、ものの見事にサービスの表現であって、この図に開発や生産が入ってないやん。製造業のサービス化を表した図と言ったって、そこで表現してるのはサービス部分だけじゃないか」 というもの。そんなモヤモヤが晴れぬまま、今回の調査機会が訪れました。
ほんと勉強になりました！調査する側として伺いましたが、いやいや、、気分は学生でした。つまり、学ぶ側。
お話をいろいろ伺っているその時から、いい意味でなんかモヤモヤしてきてて、家に帰ってきた後も、依然としてモヤモヤが続いていて、そして、ボイスレコーダーを聞き返しているうちに、「ん？○○部のこの活動って、さっきの××部の活動があってこその活動じゃない？」とか、「▲▲部が取った方策って、＊＊部の活動と相まって、××という効果に繋がっているじゃない！」と思い始め、気がついたら絵を描いてました。最初はあんましうまく描けなくて、納得いかずにもう一度白紙から描くぞ！を繰り返していたら、そのpptファイルのシート枚数は、あっという間に20枚以上。ほんとトライ＆エラーですね。あはは。
で、「よっしゃ！できたぞ！」と出来上がった図は、正真正銘の、開発部門と生産部門が主人公となったサービス・デリバリ・プロセスになってました。しかも、各部門の活動の繋がりによってもたらされているものは、製品ハードではなく、サービス！まさに、製造業のサービス化！
K社のあの時以降、ずっと描いてみたかった「メーカーのど真ん中」を表現した絵。まさか、それが今回の審査企業で描けるとは思っていなかったです。有意義な機会になりました。ほんと有意義でした。あらためて思うのですが、いろいろなたくさんの経験をするということもいいですが、大事なことは、経験の数ではなくて、一つの経験から、どれだけたくさんの「意味」を引っ張り出せるか。ですね。それはまるでスルメイカをいつまでも噛んで噛んで噛みまくって、ひとつのイカで、いくつもの味わいを堪能する。というのに似てるような気がします。
× 経験の数
○ 意味の数/経験
かな。
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【組織開発】新テーマで臨む
2016/8/15(月) 午後 1:50
ただいま横浜に向かってます。来週の講演打合せ。講演で事前打合せに臨んだことなんてことあったかな？？
今回は、「組織開発」がメインです。今年に入り、このブログでもたびたび組織開発を話題にしてきましたが、講演で前面に出すのは初めてです。
そう考えると、今年は、VBridgeを思いっきり前に出した「MOT（技術経営）」など、講演屋としての売り物が2つも増えたのですね。といっても、私は講演屋じゃないですけど。
さてさて、今回の内容のキーワードをつらつら挙げてみますと、
・ 組織開発（OD: Organization Development）
・ サービス・ドミナント・ロジック
・ インターナル・マーケティング
・ サービス・デリバリ・プロセス
・ 品質保証保証システム
・ 部門間連携
・ 外部適応と内部適応
なかなか無いラインナップでしょ？ほかに無い内容になると思う＼(^o^)／ 私自身が楽しんじゃおう！＼(^o^)／ ＼(^o^)／ あ、目的地に着きました。
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【JSQC原稿】心が痛い。
2016/8/16(火) 午後 8:13
今回ばかりは間に合わせてくれると期待していたのですが、間に合わなかった。提出期限は22日なので「諦めるのは早い」という言い方もあるのですが、しかし、現時点の原稿枚数は2枚。濃淡はあれど一応は各章に何かが書いてある状態ならば「もしかしたら間に合うかも」と思えるのですが、第1章からガッツリ書いていて、第2章までしかできていない（= 本丸に入れていない）となると、んーー、、あと5日あるとはいえ、さすがに間に合わないですよね。残念です。ほんとに。
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「事業成長のサポート」と「事業発展のサポート」
2016/8/19(金) 午後 5:30
・事業成長のサポート： 狙ったゴールに向かって、近づくプロセス
・事業発展のサポート： 狙うべきゴールを展望するプロセス
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「組織開発（OD: Organization Development）っちゅうのがあるんですよ。おもしろくないっすか？」と、ODという言葉を初めて口にしたのは今年6月初め。
2016/9/21(水) 午前 9:15
「組織開発（OD: Organization Development）っちゅうのがあるんですよ。おもしろくないっすか？」と、ODという言葉を初めて口にしたのは今年6月初め。ただし、そのときはちょっと口にしただけ。その2ヶ月後の8月、同社の定例会でODについて講演。
そして今月、同社にODプロジェクト発足が決定。第1回ミーティングは来月。ということで、あれよあれよという間に、社長直轄プロジェクトがスタートすることになりました。早っ！ このスピード感がたまらない！
今週は、上記とは別の会社の執行役員と面談です。仲介いただいている方から伺っているこれまでの経緯を普通に受け止めますと、この件も年内に大規模プロジェクトとしてスタートすると思います。あとは、私の体の調子と空き具合次第。かな。実際問題、どうしよう。。プロジェクトの成果物イメージ。毎月の進行の混み具合。そして、対価など諸条件。今週、いろいろ伺って決めたいと思います。
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特集「価値共創時代の新たなブランドマネジメント」
2016/9/29(木) 午後 11:00
来月15日の出版に向けて準備がいよいよ追い込みに入りました。日本品質管理学会 機関誌「品質」にて、特集「価値共創時代の新たなブランドマネジメント」が組まれます。
前回のブランドマネジメント特集は2007年。ほぼ10年ぶりの特集です。今回は、パナソニック→コマツ→マツダ→カゴメとリレーしていく骨太の内容になっています。私も「価値共創時代のブランドマネジメントとTQM」と題した総論を寄稿します。
【特集にあたって】
90年代初頭にブランド論が注目されるようになってから四半世紀が経った。かつては「識別機能」、「品質保証機能」、「意味づけ機能」という３つがブランドの主たる機能と考えられてきたが、価値共創の時代を迎えたことを受けた新たな４番目の機能として「期待醸成機能」が注目されている。期待喚起の対象は、顧客だけではない。組織を構成する各部門の従業員、そして、サプライヤや株主などステークホルダーも期待喚起の対象である。ブランドが目指す姿を核に、すべてのステークホルダーの間で「共感と信頼の醸成」を生み出す経営である。
本特集における事例構成は、ブランドの「対外的な効果」と「対内的な効果」という２つの視点に大別し、それぞれの視点の最も相応しい企業に寄稿いただいた。前者・対外的な効果のキーワードは、「カテゴリ・ブランド」である。一般的にブランディングの対象は「商品ブランディング（プロダクト・レベル）」あるいは「企業ブランディング（コーポレート・レベル）」に大別される。そして現状は、各社が前者・個々の商品単位のブランディングでしのぎを削っている場合が圧倒的に多い。そのような中、個々の商品を束ねたカテゴリ・レベルのブランディングが注目されている。このブランディングは「ロイヤルティの高いファンをどのレイヤを貯めるべきか」という命題に対する最有力な答えであり、複数の事業を展開する大企業にとって「商品レベルの各論に陥ることを回避するとともに、企業レベルの抽象論に陥ることも回避する」という最も効率が優れたブランディングといえる。事例1では、カテゴリ・ブランドの確立に注力して持続的な脱コモディティ化を実現したパナソニック社に着目し、「パナソニック・ビューティ」と銘打って同社が確立した美容家電カテゴリをご紹介いただく。また、カテゴリ・ブランディングの確立は、B2Cだけでなく、B2Bにおいても今後ますます重要になっていくことが予想される。特に生産財の場合は、顧客企業がよりよい成果を得られるように、中核となる生産財のみならず、ICTなど駆使したサービスを手掛けることによって「ソリューションを提供する」という発想が求められる。モノとモノがインターネットを介して繋がるIoTは、製品ハードおよびサービスを個々に独立して顧客に提供していた時代から、それらの製品・サービスをパッケージとして提供していく時代の到来を予見させる。事例2では、産業財分野でカテゴリ・ブランドの確立に取組むコマツ社に着目し、「スマート・コンストラクション」と呼ぶ同社の新事業をご紹介いただく。
後者の「対内的効果」では、組織内部に対するブランドの効果に焦点を当てる。魅力的なブランドを創造するためには、それに先駆けて全ての従業員が、ブランドが目指す姿を共有し、その姿を実現するための組織的な取組みを実践することの重要性が説かれている。そのような組織的取組は「インターナル・ブランディング」と呼ばれている。インターナル・ブランディングは、ブランドに関わるステークホルダーの間において期待の好循環を生み出す「ブランド経営」を実践する上で不可欠な取組といえる。事例3では、インターナル・ブランディングの組織的取組によって魅力品質の継続的創造を達成したマツダ社を取り上げ、魅力的な商品を創造する上でインターナル・ブランディングに取組むことの重要性と、インターナル・ブランディングが組織内部にもたらす効果について寄稿いただく。また、事例4として、ブランド経営に個人投資家に変貌したロイヤル顧客の参加を促すカゴメ社には、サプライヤや顧客など多様なステークホルダーと理念を共有したバリューチェーンを構築することの意義と重要性について寄稿いただく。
以上、事例を通じてブランドの「対外的効果」と「対内的効果」を概観した後には、総論としてブランドマネジメントとTQMの関係について考察する。そして、特集最後には、本特集趣旨に合致するセミナーを提供する日本科学技術連盟からカテゴリ・ブランディングを進める際の思考手続きを紹介いただくことにした。本特集の立場から見て、ブランドマネジメントとTQMにはもはや本質的な違いはない。TQMにおいて品質は階層構造を成しており、モノ・サービスの品質は、モノ・サービスを生み出す「組織内部のプロセス・システムの質」の良さによってもたらされる。さらに深層には、マネジメントの質、事業戦略の質、経営方針の質があり、根底には、創業精神・体質・風土・文化をつかさどる「企業のDNAの質」がある。そして、これらのすべての質を包含するものが「ブランドの品質」であり、時間をかけた継続的改善の総和として醸成される。内部適応に踏み込もうとするブランドマネジメントは、TQMと同化しようとしており、両者の間に本質的な違いはない。カテゴリ・ブランドの持続的な成長を見据えた据えた品質保証システムの確立こそ、ブランドマネジメントが到達すべきゴールであると考えられる。TQMと融合したブランドマネジメントの目指す姿は「全員一丸となった強い事業の構築」である。
オペレーション効率を重視して組織を細分化した大規模企業は、いま、縦割り組織の問題に直面し、企業を取り巻く外部環境の変化に適応するための組織的な知識を思うように創造できずにいる可能性がある。TQMの三大基本思想の一つ、全員参加を活かし、縦割りになった組織を今一度結び付けるべく、部門横断的なコミュニケーションによって、企業が保有するすべての経営資源を活かした競争力を編み出すことが求められていると言えよう。本特集が事業の持続的競争優位の確立に向けた全員参加型経営の在り方を活発な議論展開に拍車をかけることを願い、特集にあたっての挨拶とさせていただく。
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念願のプロジェクトが始まった
2016/10/8(土) 午後 8:32
待ってたんです。ついに始まりました。5年ぶりに、同氏と一緒に挑戦する機会に恵まれました。ありがとうございます！一生懸命がんばります！プロジェクトの期間は、来年3月までの半年。昨日、第一回でした。明け方にとんでもない頭痛に見舞われ、どうなることかと思いましたが、とにかくまずは薬でなんとかして現地入り。その後は、ものすごい勢いのミーティングに没頭しているうちに、頭が痛いことを忘れてしまいました。議論は、最高の頭痛薬かもしれませんね。あはは。
最近のプロジェクトとの違いを強調するつもりはありませんが、今回のプロジェクトの特筆すべき点は、自身に明確な「自分はこうしたい」という目指す姿を持ったメンバーが多いこと。漠然とした「メタ目標」に留まる場合と比較して、具体的なアイディア手前のイメージを持っているメンバーとの議論は、とにかく速いです。主張が具体的だから、他メンバーへの触発力も相当威力あります。
昨日は、ほんとに楽しかった。次回がますます楽しみです。最近、懇親会が荒れる傾向があり、溜め込んだストレスの大きさを実感していますが、昨日は終始楽しかったです。
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「戦略７つ道具」を構成する分析手法の修正案
2016/10/13(木) 午後 7:49
今日のセミナー、
おもしろかったです。
うん、おもしろかった。
が、
現状の手法構成で
ソリューションは生まれない。
グッズ・ドミナント・ロジックが暗黙の前提になってる。
１） 市場分析について
［現状］
顧客の要求が、「QCD+SEという経営要素」に関連付けられている
↓
［修正］
顧客の要求を、いきなり「要求品質」の議論から始めるべきではない。
顧客の要求は、あくまで「顧客の達成事項」として扱うべき。「顧客の達成事項」のラインナップとして扱うべき
－－－－
２） 製品分析について
［現状］
QCD+SEという経営各要素の重みづけに沿って、
普及機、中級機、高級機といった製品単品のクラスが扱われている
↓
［修正］
顧客の達成事項を実現するための「手段パッケージ」の内訳の違いを扱うべき
－－－－
３） 製品・市場分析について
［現状］
「ユーザーセグメント」と「製品単品のクラス」の関連づけが行われている
↓
［修正案］
「ユーザーセグメント」と「手段パッケージ」の関連づけが行われるべき
－－－－
４） プロダクト・ポートフォリオ
［現状］
各製品が４象限のいずれかにプロットされる
↓
［修正案］
各象限にプロットする単位を
「手段パッケージ」にすべきか、
あるいは、「顧客の達成事項」にすべきか。わからない。。
－－－－
５） 戦略要因分析について
［現状］
QCD+SEという「経営要素」と、
研究開発・生産・販売・物流・購買・アフターサービスなど「機能」の
組合せの中から、重点要素を決めている
↓
［修正案］
サービス・デリバリ・プロセスにおける「コア」を戦略要因として定めるべき
－－－－
６） 資源配分分析について
［現状］
複数の戦略要因に対し、
重要度、緊急性、実施容易性の３観点から優先順位付けしている
↓
［修正案］
時間軸を取り入れ、サービス・デリバリ・プロセスの発展シナリオを想定し
「シナリオ進行上のクリティカル度合い」を第4の観点に加える
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◯◯オーシャン戦略
2016/10/16(日) 午前 2:40
この間、著者本人の来日講演を聞く機会に恵まれました。終盤は、「日本は大変ですね。でも、がんばってください」の繰り返し。本人は我々にエールを送ってるつもりなのでしょうけど、正直、嬉しくもなんともない。というか、そこまで言われるほど、俺たちは落ちてねえよ！という感じでした。その講演から一週間後、またしても、◯◯オーシャン戦略を聞く機会がありました。一言でいうと、「そういう考え方は、学者による後付けなんだよ。現象をきれいに魅せる技としては認めるが、そんなんでプランニングできるわけないだろ！」かな。
近々、続編が出るらしいです。
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「学者」という言葉は、そういう意味合い。
2016/10/16(日) 午前 2:50
さっきの投稿で、「これだから学者は、・・・」といったことを書きました。学者がね。あはは。
私は、人から学者呼ばわりされるのが大嫌いです。その理由は、実務家の「あの人は学者だから」という言い回しに、「使えねえ」という意味合いが多分に含まれていると思っているから。だと思う。ほかならぬ私が、実務家時代に妙に出入りしていた大学研究者に対して、そう言ってました。
ということは、「学者」という言葉にぶら下がってる意味合いは、私が勝手にくっつけたものとも言えますが、とにかく、学者呼ばわりされると、悲しくなります。
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組織開発はいまこそ必要
2016/10/16(日) 午前 3:07
恥ずかしながら、「組織開発」という言葉を知ったのは、つい数年前のことです。ゼミで学生に教えてもらいました。しかも、そのときは食いつくことなく、「ふーん」という程度でした。そんな私がいま、組織開発にハマろうとしています。かなりのハマりようです。まだ、ハマり始めですが。
個人レベルのIQの高さ ＝ 組織レベルのIQの高さ
ではないっす。
個人には、欲望がある。思惑がある。集団における利害の不一致は、当然起きる。
「個人」という言葉を、「部門」に置き換えると、さらに問題は深刻になる。
部門には、部門の思惑がある。達成すべき目標がある。部門間における利害の不一致は、当然起きる。
組織縦割りの問題。この問題そのものはかなり前から指摘されてきたけど、解決できてないですよね？
なぜなんでしょう？
原因はいろいろあるのでしょうが、要は、各部門がお互いに繋がる必要性を見いだしてないから。でしょ？違うかな？ 当事者が必要性を見いだしてないのに、上から「繋がらんか！コラっ！」と言ったところで繋がるわけない。仮に繋がったかのように見えても、持続しない。だって、繋がる必要性がないんだから。
各部門の目標の上位に、大目標が要る。ただし、その大目標は、売上やシェアといった財務的な結果目標じゃない。そんなんじゃあ、各部門が相互に他部門を必要とさせる具体的な作用をもたらさない。大目標は要る。しかし、大目標ならなんでもいいわけじゃない。
部門が他部門の機能に必要性を見いだすことに寄与する。そんな大目標が必須だと思う。
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なにかが生まれる。そんな予感。
2016/10/18(火) 午後 10:09
（１） 戦略とは、「違い」を作ること。違いの作り方には2つある。一つは「位置取りの戦略（ポジショニングアプローチ）」。もう一つは「組織能力の戦略」。前者について遠藤は、「事業の戦略的ポジショニングと記すべきは『当該事業は顧客の何を実現して儲けるのか？』という問いの答え」だと主張する。
（２） 時代はいま、マーケティング4.0。自己実現をサポートしてくれるブランドが選ばれる時代が到来。
（３） サービス・イノベーションによれば、「サービス」には2タイプがある。一つは「製品のサポート」。顧客に納めた製品の稼働をサポートすることであり、いわゆるアフターサポートが相当。もう一つは「顧客のサポート」。顧客が自らの目標を達成することを支援することをいう。
以上のことから、
顧客は「製品の購入」に対価を払っているのではなく、自己実現に相応しい「自らの目標の達成」に対価を支払っているといえる。
（４） 突き詰めて言えば、マネジメントとはPDCA。狙った目標を達成すべく、Plan - Do - Check - Act のデミングサークルを実践することが、マネジメント。
以上のことから、
事業の戦略的ポジショニングとして記すべきは、B2B/B2Cを問わず、「顧客の○○マネジメント活動のサポート」という構文の○○にしかるべき内容を代入した文章になる。むろん、こんな堅い表現は価値訴求メッセージとして不適であり、実際のメッセージはこの構文内容をかみ砕いた内容になる。なお、○○は、顧客から見た自己実現に相応しい目標である。
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相互に繋がる。必ず繋がる。
2016/10/29(土) 午後 3:15
競争戦略、組織マネジメント、人材育成、マーケティング、ブランドマネジメント、品質保証。
通常は、それぞれが専門領域に分化していて、個々に議論される傾向がありますが、いやいや、、それぞれが別個の議論してたらダメでしょ。これらが相互に結びついた一大図面を描いてみたい欲求の度合いが年々増してます。
事業再定義と競争戦略
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マネタイズシナリオとカテゴリブランド構築
↓
組織開発（品質保証体系の再構築）
↓
コンピテンシー定義と人材評価改定
早く実践したい。
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「インターナル・ブランディング」と「インターナル・マーケティング」
2016/10/30(日) 午前 3:04
最近になってようやく「インターナル・ブランディング」と「インターナル・マーケティング」の違いがわかってきました。いったい何年かかってんだよ。もぉ。。両者はプロセスも違うけど、なによりアウトプットが違う。インターナル・ブランディングのアウトプットは、象徴的なのは「ブランドブック」かな。言葉だったり、絵だったり、映像だったり様々だけど、要は表現物。一方、インターナル・マーケティングのアウトプットは、品質保証体系。だって、IMは、組織開発ですものね。
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1年じゃ無理だ。だけど、5年もかけてらんない。
2016/10/30(日) 午前 4:14
1. 外部適応方針
・ 事業の戦略的ポジショニング
・ 「当該事業は顧客の何の実現にコミットするのか？」という問いの答え。
・ 顧客シェアの分母。
2. マネタイズ・シナリオ
・ 江戸商人の儲けの小噺
・ 事業全体をたった4コマで表すことがミソ
・ 「上記1にコミットすることによって、当該事業はいかに収益を獲得するできるなたか？」という問いの答え
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ここまでは同じ。
でも、ここからが違う。
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いまはまだ、ステップが定まりません。が、いま非常に前向きな試行錯誤中。これができれば画期的であること間違いなし！！ワクワクしながら試行錯誤しよう＼(^o^)／
いまやってる真っ最中の試行錯誤は、
3. コンピテンシーの洗い出し
・ 「小噺をモノにするために、自分たちは何をできなければならないのか？」という、行動の洗い出し。
・ 行動を表した文章は、粒度が粗い場合、それはプロセス名称の可能性がある。個々の行動表現が、ほんとに行動を表しているのか、それともプロセス名称なのかを見極める評価基準を確立しなきゃ。
4. プロセスの抽出
・ 上記の行動をグループに分けて、当該事業にいくつのプロセスがあるのかを検討。
5. 加筆修正
・ プロセス別に、必要に応じて「行動」を追加。
・ さらに、必要に応じて「新たなプロセス」を追加
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いま、ここまで来た。次は、、
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6. サービス・デリバリ・プロセス
・ 行動を因果で繋げる
・ おそらくこれは、ソリューションビジネス時代の品質保証体系の手前の図面
［サービス・デリバリ・プロセス ＝ 品質保証体系図］と言いたいところだけど、残念ながらイコールじゃない。サービス・デリバリ・プロセスは、まだ品質保証体系図の手前なんだろうなあ。くぅぅぅ。歯がゆい。
次世代QA体系図の描き方！確立したい！！
どれくらいの時間がかかるかな。1年じゃ無理だ。ケースを積まなきゃ。3ケースは必要。せめてそれくらいなければ、「企業の固有性」と「企業間の共通性」を見極められない (TT)
1年じゃどうにもならない。だからといって、5年もかけられない。志半ばで死んじゃうかもしれない。
3年。うん、3年はどうかな！！3年かあ。。あっという間なんでしょうね。、がんばろう。なんとかしたい。
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クオリティフォーラム2016「理念・ウェイの浸透と展開」の総合討論議題（案）
2016/11/12(土) 午後 6:30
（議題１）企業が組織内外に示すべきこと： 魅力的な企業であるために組織が明示的にすべきは何か？
１．社会的存在として正しい行動を取るための倫理観： 良い企業でありつづけるために。
２．事業の目的としての社会的価値： この企業は次にどういう手で打って出てくるんだろう？とワクワクする存在であり続ける為に。
どちらも従業員自らが自分ゴト化する機会が必要。その機会は、どのような場によってもたらされるか？そのような場を設けるのは誰か？カリスマ経営者が健在の間は、後者「事業が目指す価値」をあらためて考える必要はない。かもしれない。が、代々受け継がれ、サラリーマン社長になると、自らの大志は限定的。組織を構成する各人の大志を繋ぎ合わせることが必要。それがインターナル・ブランディングということか？
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（議題２）チームワークづくり。仕組みづくり
目指す価値が変われば、その価値を実現するための組織プロセスは変わる（＝組織は戦略に従属する）。
TQMにおいて、組織プロセス全体像は「品質保証体系」として表される。しかし、多くの製造業において、品質保証体系は大きく変わっていない。組織開発（チームワークを発揮する仕組みづくり）の重要性が示唆される。
誰が組織開発を担うべきか。事業部門トップか？ 人事部門か？ さらに別の部門か？
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