メモ

顧客理解とは、haveニーズを理解することではない。

脱「要望リスト ビジネス」。顧客理解とは、顧客の要望の個々を拾い集めることではない。

顧客理解とは、顧客の品質保証システムを理解すること。それはつまり、顧客の組織オペレーションにおける既存doの繋がりを理解すること。

この現状品質保証システムが、当事業がもたらす新規doによって、どのような品質保証システムに変わるのかを描く。考えるべきは「当事業がもらたす新たな品質保証システム」。

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当初から「当事業が関わる工程か否かを問わず、顧客のプロセスを理解することの重要性」は認識されていた。現状はその様子はポンチ絵で描かれるに留まっていたが、それを品質保証システムとして図表現できるようになれば、本件は格段に進化すると思われる。

ただし、品質保証システムを描いた後、単にそれを眺めて「その品質保証システムがどうなればいいのか？」を考えると、『効率化』のアイディア一辺倒に陥る可能性がある。重要なことは、OC（Organization Capability：組織能力）に記載された内容に紐づけて、現状品質保証システムの改変アイディアを考えることが肝要。場合によっては、OC以前に、さらにSP（Strategic Positioning）をふまえて品質保証システムの改変アイディアを考える必要がある。OC起点あるいはSP起点で考えるべきであり、どちらも抜きでやみくもに品質保証システムの改変を図ることを避けるべき。

品質保証システムを描く際は、局所からノードの一つ一つを繋ぎ始めるべきではない。OC（Organization Capability：組織能力）の欄に記載された内容に基づき、その実現に必要な主要なdoをあらかじめリストアップして、それらを白紙上に点在させる。その後、do間の因果関係に着目し、アークで結ぶ。その際、論理が飛躍しないように必要に応じてdoを追記する。

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業務効率化の着眼点は、

・ クリティカルパスから、可能な限り多くのノードを外す。

・ クリティカルパス上のノードの担い手（活動主体）が、離れた位置の複数のノードを担わないようにする。別の言い方をすると、前後するノードは同一の主体が担うようにする。

・ クリティカルパス外のノードは、そのノードの担い手がクリティカルパス上で担うノードの位置に近接させる。

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「doニーズ」と「結果・効果」の分別がついていない場合の対処法は、「その結果・効果を出すためには、何をどうすればいいのか？」と投げかけること。