中期経営計画

ただいま勉強し直し中。

以下のように、気になる箇所を抜粋しまくってます。

出典は、本投稿の末尾に一覧化してあります。

抜粋した内容の要点を繋ぎ合わせると

イメージは、こんな感じです。

－－－以下、気になる箇所の抜粋－－－

●　中期経営計画と諸概念との関係

企業理念とは、既存の存在価値や社会的な意義を表したもの。価値観を表したもの。経営理念、社訓・社是とほぼ同類。

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経営ビジョンとは、企業理念の価値観に基づいて、企業が将来こうありたいと思う姿を表現したもの。

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経営戦略とは、経営ビジョンを実現する基本手段を表したもの。

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経営戦略を具体化したものが「経営計画」であり、その３年版が中期経営計画である。経営計画は、経営戦略を遂行し経営ビジョンを実現するために何をなすべきかという内容をタイムスケジュールに落としたもので、「書く同計画」と、その結果どうなっているかという道標としての「係数計画」からなっている。

●　中期経営計画とは

・　中期経営計画は投資家向けに「自社は将来このような企業を目指す」と宣言する資料です。

・　中期経営計画とは、企業が中期的に目指す、あるべき姿と現状とのギャップを埋めるための計画。明確な定義はないが、3～5年程度の中期を指すことが多い。

・　中期経営計画は、5～10年を念頭に設定された経営ビジョンを実現するために、中期（3～5年）でやっておくべきことを明確にしたものである。売上や利益目標、ROEなどの定量的な数値で、課題も具体的かつ明確なものが多い。

●　中期経営計画を作る目的・メリット

・　目標の共有：　組織には「こうなりたい」という目標が必要であり、経営者、会社、部門、個人で目標を共有する機会になる。

・　やるべきことが明確になる：　中期経営計画を策定するにあたって、「５年後に売上を1.5倍にするには、営業材料がどれぐらい必要なのか？」「従業員はどれだけ必要か？」「新しい事業をはじめる必要があるか？」などを具体的な数字に落とし込み考えることになります。達成すべき数値が明確になることで、達成するための具体的なアクションプランを立てられるようになり、現場に計画を落とし込みやすくなります。

・　社員に「考える」癖がつく：　中期経営計画の策定に多くの社員を巻き込むことによって、経営幹部から現場の担当者まで多くの社員が頭を使い創意工夫するようになります。社員ひとりひとりが考える習慣を身につけることで現場に落とし込んだ計画が正しくPDCAされるようになります。

・　組織的コミュニケーションの活性化：　トップとミドル、ミドルと現場という上下間、あるいは、部門と部門、課と課の間のみゅにケーションツールとしての側面を持つ

●　長期経営計画の作り方

長期経営計画を策定するためには、少なくとも金融機関が求める借入金返済を順調に行えるだけの返済財源が確保され、１年以上約定返済されていることが前提です。「経営改善計画」に定めた通りかそれを上回る売上高と売上総利益を確保し、販売管理費も計画通りに削減されている、という状態です。その上で今後の経営戦略を定めていきます。経営戦略を定める上で必要になるのは自社の進むべき方向性です。

方向性を定める要素は「経営理念」と「外部経営環境」と「自社の経営資源」です。

１）最優先に考えるべきは「経営理念」です。

「自社は誰のために何を解決しようとするのか」ということを明確にします。「誰」とはターゲットとする顧客層です。「何を」とは顧客が有する課題の中の「何を」です。あらゆる商売は顧客の問題解決業です。顧客のどのような問題をどのように解決しようとするのか、それなしに長期経営計画は作成できません。顧客の問題は外部環境と密接な関連があります。

２）自社の経営資源の中で対応する

顧客と解決すべき課題、解決手法が決まったら、自社の経営資源でどのように対応していくかを考えます。この時注意して頂きたいのは、仮に大規模な投資が必要だとしてもほぼ難しいと言うことです。経営改善実行中とはいえ、そう簡単に資金調達できる状態ではないはずです。なるべく自己資金だけで対応できる形で考えて下さい。小さく始めて効果が見られたら徐々に規模拡大していくことで大きく育てることができます。

長期経営計画は今後５年から１０年後を目指して作成します。５年後１０年後世の中がどのように変化しているか分かりませんが、自社が必要とされる企業であり続けることを意識して作成します。

●　中期経営計画の作り方

中期経営計画は大きく分けて５つのステップで作成することができます。

中期経営計画を作る上で一番はじめにすべきことは、経営理念を明確にすることです。経営理念は３つの要素に分解することができます。中期経営計画はこれらの経営理念を社員に共有し、実現するためのものです。ですので、計画策定に入る前に再確認し、中期経営計画の中で明確化していきます。

１．ミッション：　企業が果たすべき使命、存在意義。企業活動を通じて世の中にどのように貢献していくのかという企業の「あり方」を示す。

２．ビジョン：　企業が目指すべき姿。「５年後に売上を100億円にする」「３年後にインド進出し、アジア圏の売上を１０億円まで伸ばす」といった具体的な数値目標を示す。

３．バリュー：　企業の価値観や行動規範。「お客様ファーストでサービスを提供します」「クレームが発生した場合、誠実に対応し再発防止に努めます」など、社員が行動する際の手本・規範をしめす。

次に自社の現状から、強み・弱みなどを客観的に分析していきます。決算書のデータはもちろん、従業員数や構成比率といった人的リソース、各事業部の販売力や開発力、成長性、組織風土なども分析の対象になります。どのような経営リソースがあり、強みは何か、足りないものは何かなどをはっきりさせていきます。

次に自社を取り巻く環境について分析していきます。競合他社の状況（戦略・シェア・価格・品質・機能・技術力など）から、市場の成長性、お客様の傾向などを分析します。

手順２・３の分析結果をもとに、「どこに事業を展開するか？」「どの事業に注力するか？」といったビジネスドメインを決めます。中期経営戦略を立てるときには、「自社の本業は何か」「ドメインは何か」を再確認します。その上でSWOT分析などを使って、「どこを攻めると自社の強みを最も活かせるか」などを分析し戦略を立てていきます。ビジネスドメインをもとに戦略を立てることで、「うちは印刷会社だけど儲かりそうだから、今流行っている焼肉店のフランチャイズに加盟する」という発想は出てきにくくなります。そうすることで赤字企業にありがちな、経営理念に反する事業に手を出すといったリスクを回避できます。

経営理念のビジョンを達成するために手順４の戦略をもとに数値目標と行動計画を作っていきます。「ビジョンを達成するためにはリソースがどれぐらい必要か」というように逆算して数値目標を決めていきます。その上で数値目標を達成するためには各部門がどのような行動を取るべきか、と具体的なアクションプランに落とし込んでいきます。

●　前中期経営計画の振り返り

前回の中計（3年前の計画）の達成度です。

よく書かれるのは、数値目標の達成率と経営戦略の達成率ですね。

数値目標の達成率は、前回の中計で記載した目標売上・目標利益（予算）と実際に達成した売上等（実績）を比較するのが一般的です。

中計を策定するうえで、経営理念は欠かせません。

中計は3～5年の計画ですが、その土台となるのはやはり経営理念（不変的なもの）であるためです。

昭和電工では『2025年には半数以上を個性派事業へ』と掲げています。

７つの事業領域における、５つの成長ドライバー

１）デジタル化の進展

２）自動車の軽量化と複合素材

３）QOL向上

４）特殊半導体の拡大

５）モノからコトへ／XaaS

●　クロスSWOT分析を使って経営方針を決める

もっとも良く使われるのが、クロスSWOT分析を使って経営方針を決める方法です。

SWOT分析の「機会（O）」と「強み（S）」を使い、「当社を取り巻く経営環境をみると、○○といったビジネスチャンスがあるため、当社の△△という強みを使い、このビジネスチャンスを獲得する」と決めていきます