違和感の謎が解けそう

事業停滞の原因は
すべて中期経営計画にある

考えてみれば当たり前なのですが、こう思うようになったのはそんなに昔ではありません。いつごろからそう思い始めたのかな？？

忘れましたが、きっかけは間違いなく品質管理シンポジウムです。たぶん、第103回のグループリーダーをやった時だったんじゃないかな。第103回より前にリーダーを務めたのは第97回までさかのぼってしまいますから、きっと第103回でしょう。

第103回までは、原因は方針管理にあると思ってました。それが、「方針管理はあくまで方針を組織内部に展開する方法論にすぎず、方針管理そのものに問題はない。むしろ、方針展開開始時の何を展開するかという情報に問題がある」という考えになりました。

だから、事業構想基本フレームにとことんこだわってきました。ここ３年かけて構築したフレームは、上記の問題意識を堅持していたからこそ出来たものです。

ビジョン → 事業の戦略的ポジショニング → マネタイズ・シナリオ → 活動システム → イシュー集 → 方針展開
という流れは、このさき微修正はあれど、基本的にはこの流れに変わりないと思います。


ただし、
「事業構想基本フレームに書かれた内容＝中計」ではありません。いまはまだ、業績目標や資金計画を伴っていませんから。

ということで、今年は
事業構想基本フレームを取り込んだ中期経営計画の全体像づくりに着手しようとしています。

というか、「着手しよう」なんぞという、のんびりした話ではなく、今年から始まるエグゼクティブセミナーまでになんとしても間に合わさねばならん！

中計については一応は勉強してはいましたが、今年なにがなんでも新フォームを確立したくて、この正月休みは基本に戻って、中計づくりの教科書をひっくり返して勉強し直してました。本を読みまくってました。

そしたら、、
見えてきた！
見えてきましたー！！


下記が中期経営計画のおおよその章立てなのですが、問題は、財務上の利益計画からダイレクトに方策に落とそうとしていること。この点に尽きる。というか、現行の手続きは相当問題があるとしか言いようがない。

財務上の目標を展開したら、そりゃ各部門に数字を割り振っておしまいになるわな。それから、方策に落としたところで、直上にある目標値は財務上の計算なので、期末にその数値が上がろうが下がろうが、その変化が方策によってもたらされたものかどうか、どれくらいの直接効果と、どれくらいの間接効果をもたらしたのか、説明することが難しい。下手すると、説明するために膨大な工数の分析業務を招きそう。

いま構築しようとしている新フォームは、
「財務上の目標」と「方策」の間に、「活動システム」を挟み込もうとしている点が最大の特徴。この修正は、かなりいい線いってると思います。


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１．経営計画の策定

全社業績目標
↓
事業目標
↓
組織構造目標

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2.1　全社利益計画

全社利益計画
製品別売上高計画
製造原価計画
販売費及び一般管理費計画

2.2　全社キャッシュフロー計画

2.3　設備投資計画

2.4　部門別利益計画

部門別利益計画
部門別製造原価計画
部門別製造原価計画
部門別販売費及び一般管理費計画

－－－－－－－－－

3.1　全社活動計画
3.2　部門別活動計画