IMとは、組織内部の知識の集約と生成を通じて、・・・・・の実現を目指す組織横断的な取組みである。ただし、図●に示すとおり、その取組みの詳細は各論者によって異なる。各論者の主張を俯瞰すると、取組みの主たる項目は以下の4点にまとめることができる。
（1）事業が目指す姿の設定
「市場を志向したゴールの共有」（Ballantyne,1997; 2003）
「企業ミッションの提示」（Gr?nroos,2000; 2007）、
「明確な事業方針の共有」（高橋,2000）、
「あるべきブランドビジョンの作成」（甲斐莊,2005）、
「明確なビジョンの提示」（小西,2013）
など、事業が目指す姿の設定。
（2）各部門の相互理解
「自部門の役割理解」（Gr?nroos,2000; 2007）、
「各部門の具体的な役割の相互理解」（甲斐莊,2005）、
など、各部門の相互理解。
「・・・」は、組織内地図と呼ばれており、
効果的な組織学習に重要な役割を果たすと言われている（安藤,・・・）。
（3）組織内部の知識の集約
「事業方針に適したノウハウの選定と共有」（Ballantyne,1997; 2003）、
「ブランド価値実現において関連する部門間の情報の共有」（甲斐莊,2005）、
「部門横断的なノウハウの表出化」、
「保有する製品・サービスや技術・ノウハウの理解と集約」（Gr?nroos,2000; 2007）、
「多様性ある能力や知識の共有」（小西,2013）
といった指摘にあるとおり、
情報、ノウハウ、技術など組織内部の知識の集約
（4）新たな知識の生成
組織内部の知識を集約した後、IMの成果物は、新たな製品・サービスの創造に重きが置かれる。また、一部の論者は「製品・サービスを創造する取組み」に留まらず、「社内システムアイディアの創造」（Gr?nroos,2000; 2007）、「技術の開発」（高橋,2000）など、価値の創造と提供に関する組織内部のオペレーションに関する新たな知識の生成の重要性を説いている。このように、IMがカバーする範囲は「製品・サービスを創造する取組み」と「組織プロセスを強化する取組み」の両方に及ぶ。
「製品・サービスを創造する取組み」と「組織プロセスを強化する取組み」は、強固なビジネスモデルの構築と継続的な更新に欠かすことができない（O’conner）。また、ビジネスモデルは一度作り上げれば終わりというものではなく、継続的に更新して強化していくことが競争優位を持続する上で欠かせない（・・・, ・・・）。かねてからマーケティング分野において脱コモディティ化は重要だったが、・・・・による競争優位は競合各社に猛追によって短命に陥り、早い時期に再びコモディティ化に直面することから、今日では脱コモディティ化の持続性に着目した主張が見受けられるようになった。競争優位の持続性は、特定少数の要因で競争優位を説明できない状態を築くことによってもたらされる（楠木）。
持続的な脱コモディティ化に向けた製品・サービスの創造については、製品あるいはサービスのレベルで差別化を図るのではなく、事業全体で提供する価値のレベルでの差別化を目指すこと（加藤）、未来の顧客の理想状態（コト価値）を実現するために必要な道具としての製品・サービスを不可分な関係として組み合わせて提供すること（東）、そして、顧客の知識・スキルの習熟度が上がることに合わせて、さらなる製品・サービスを生み出してさらに、継続的かつ連続的に製品・サービスの組み合わせを複雑かつ高度にしていくことの重要性が説かれている（Vargo？）。
また、持続的な脱コモディティ化に向けた「組織プロセスの構築と更新」については、・・・・・によって競合他社から見て模倣困難な状態を築くことや（バーニー）、競合から見て一見すると非合理的に映る打ち手をあえて用いて・・・・することの重要性が説かれている（楠木）。
このように、「製品・サービスの創造」と「組織プロセスの強化」に関する組織横断的な取組みの継続は、特定少数の要因では説明できない持続的な競争優位を確立する上で欠かすことができない。事業全体で目指す価値レベルでの差別化を図り、それを実現するために必要な道具としての製品・サービスを組み合わせて提供し、顧客の知識・スキルの習熟に合わせて新たな手段としての新製品・サービスを継続的かつ連続的に生み出すという「製品・サービスを創造する取組み」と、そのような新製品・サービスの効率的な創造と提供を可能にする組織オペレーションを構築するという「組織プロセスを強化する取組み」を組織横断的に推進することによって事業の持続的な競争優位を確立する上でIMの必要性は今後さらに高まっていくと考えられる。
ただし、現行のIMは各論者が重要な推進上のポイントを示してはいるものの、「新製品・サービスの創造」と「組織プロセスの構築と更新」の両方の重要性を明確に述べている論者は一部に留まり、また、一連の取組みの手続きについても研究者の間で明確に共有されるに至っているとは言えない。そこで本研究では、「新製品・サービスの創造」と「組織プロセスの構築と更新」に組織横断的に取り組むことによる事業の持続的な競争優位を確立しているK社をケースとして取り上げ、同社の取組みを通じてインターナル・マーケティングを効果的に推進するための手続きの再構築を試みる。