（１）
QCSは、
品質管理のすそ野を広くするための活動に加えて、
さらに山を高くするために創設された
QCS100年の歴史は
TQM発展の歴史と言っても過言ではない
【QCSにおけるテーマの変遷】
第1期： QCの基本やその時の課題に対する研究
第2期： 多様な分野へのQCの適用
第3期： 成長時代におけるQCの発展的活用法や、より効果的な運用・教育などの研究
第4期： バブル崩壊後の経営課題に対するTQC/TQMの変革と活用に関する模索・研究
第5期： グローバル化に伴う海外企業との競争、海外でのものづくりや品質のあるべき姿の模索
第6期： 企業の成長力、競争力を焦点にしたさまざまな経営ファクターとTQMとの関係
今日、経済の不透明感は増している。
そのなかで、企業は成長ための戦略を常に模索している
成長戦略を支えるTQMの役割は何か。
今回の100回目の契機に
TQMを再認識するとともに、
時代に求められるTQMとは何かを探っていく。
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（２）
デ賞190社に対し、デ大賞は18社。
この差は何か？
山を高める活動が不十分なのか？
お客様に喜んでもらえる製品・サービスを生み出し、企業経営に今以上に役立つTQMを再構築するなど
再活性化がポイント
BASIC（顧客指向、PDCA、データ、QCストーリーなど）が大事なことは知っている
しかし、いわゆるTQM企業の活性化には、BASICだけでは不十分であり、知的好奇心をかき立てるAdvancedが必要。
大部分は80年代までに提案されたもの
この30年間に新しい提案があった。これらを含めて再構築するのがよいのではないか。
たとえば、自工程完結。
A-TQMの基準
somthing old, something new, something borrowed, something interesting
TQMは、顧客満足の向上にあり、
この結果が、経営に寄与していくことを目指している。
これまでの品質管理は、
品質の失敗による顧客からのクレームとその補償、失敗の拡大防止（出荷停止、リコール等）、今後開発される新製品における類似のクレームの再発を防止する活動に焦点が当てられてきた。
これらの活動の狙いは、品質の失敗による顧客不満の解消にあるが、品質の失敗による顧客不満の解消にあるが、
財務的には、不要なコスト（損失）の低減に向けられており、Quality for Cost（QfC）の活動と言える。
しかし、
グローバルな競争においては、損失を減らすことに食らえて、
魅力的品質の知品を生み出すことによって売上向上に寄与するQuality for Sales（QfS）に向けた品質活動の展開が必要になってくる。
20世紀は、「初めて冷蔵庫を買う」、「初めて車を購入する」など、「初めて」という場合が多かったが
21世紀には、買替購入が圧倒的多数となる。
開発途上国では今世紀においても「依然として初めて購入する」というユーザーが多いが
世界全体としては買替購入が増加していく。
メーカーにとって最大の関心は、自社のユーザーが買替時に自社製品を引き続き買ってくれるか、それとも競合メーカーにスイッチするかという点にある。このような買替購入に焦点を当てた場合、品質の問題は次の3つに分解して考えることができる。
○ 過去品質（Q1） ： これまでに顧客が経験した現行製品の品質
○ 現在品質（Q2） ： 現行ブランドの新型モデルのフィーチャーと、各社から出されている新型モデルのフィーチャーの比較品質
○ 将来品質（Q3） ： ある製品を購入後、予期した条件下／予期しない条件下で、時間経過に対して起こる安全性・信頼性の変化についての期待（確信、心配、不安）
Q1の総合評価
顧客喚起
顧客満足
普通（N）
顧客不満（CDis）
顧客激怒（CR）
管理は
製品別ではなく、顧客別に。
顧客別データベースの構築・活用
品質管理のポイントは、
顧客激怒ゼロを目指すべし。
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・ 結局は、製品起点。 S-Dロジック的な発想はない。 顧客が得るコト価値起点ではない。
・ 関連購買 （同一ブランドにおける他ラインの買い増し） の視点が入っていない。あくまで、継続購買 （同一ラインの繰り返し購入）
・ 現行の「将来品質（Q3）」は、「信頼性」の重要性を強調しているにすぎない。しかし、○○製など信頼性の問題が一層大きくなっていることは事実。安全・安心・信頼性の重要性をことさら強調するために、時制を導入した新たなカテゴリ区分（将来品質）を提示した意義はある。
・ 将来品質（Q3）は、「その製品ハードに対するQ3」と「その製品が属するドメインに対するQ3」の両方を考えることによって、継続購買だけでなく、関連購買の議論が活発になると思う。