この投稿は、本人の作業用です。
以下、気になる箇所のメモです。今日はどんどんこの投稿に加筆していきます。
↓
・ 生産と消費の同時性
・ サービスにおける生産と消費の不可分性
・ 顧客のサービス生産への直接関与
・ サービスからの顧客の不可分性
顧客接点にいる従業員だけでなく、
組織内のすべての従業員が顧客の為にサービス提供を行う
という顧客志向の醸成を、組織的に管理的側面から捉えるアプローチがIMである。
サービスが生産され、顧客に提供されるサービス・デリバリー・プロセスにおいては、顧客が参加する、つまり顧客がサービス企業の従業員と協働することになる。
従業員と顧客の直接的人的相互作用＝サービス・エンカウンターは、サービス・デリバリーが完了するまで継続し、提供されるサービスの品質や顧客満足を決定する重要な要因となる。それぞれのサービス・エンカウンターがサービス・デリバリー・プロセス全体のサービス品質や顧客満足を決定するということはすなわち、サービスを提供するプロセス全体を厳重に設計・管理することが必要不可欠となる。なぜなら、このサービス・デリバリー全体の品質管理は、製品の製造管理とは異なり、サービス・デリバリー・プロセスに参加するのが従業員及び顧客であり標準化が困難な為である。
サービス・デリバリー・プロセス全体の品質には、サービス・エンカウンターにおける従業員の態度や行動が重大な影響を与えるが、それに加えて、顧客との直接的な相互作用を伴わないバックルームにおいても、効果的かつ効率的にサービス・エンカウンターにおける従業員の活動を支援する体制が整っていることが求められる。つまり、組織内のすべての従業員が顧客の為にサービス・デリバリーを遂行し、結果的にサービス品質を高めるように組織的に管理することが必要不可欠となるのである。この問題に焦点を当てて議論が行われているのがIMである。
部門間の利害は決して同じではなく、加えて業務に対しての考え方や姿勢、従業員の特性などが異なる。
研究開発や生産、財務、人事、購買部門など、あらゆる部門が顧客のニーズやウォンツの充足を第一に考えて、つまり顧客志向のもと働いていることをが条件として求められる。
マーケティングを有効かつ効果的に実施するためには、組織内の部門間の連携や、従業員の動機づけによる顧客志向の醸成といった管理が重要となり、その論点において議論が行われてきたのがIMである。
しかしながら、IMの定義は状況に依存して定義が少しずつ変わり、統一された定義が存在しないという指摘もされている。
80年代の代表的な研究においてIMの目的、
従業員を動機づけ、顧客に対して意識的な人材を獲得することであった。
IMは、顧客にサービスを提供する従業員の動機づけの方略として位置付けられていたのである。
90年代に入ると、
組織内の各部門における顧客志向の不均衡が議論の対象となった。
IMとは、「変化に対する組織的抵抗を克服し、全社的・職務的戦略の効果的な実行に向けて、従業員を協力させ、動かし、まとめるための計画された努力」という定義がなされている。
2000年に入ると、砕氷的な視点は二分化。
一つは、顧客満足と職務満足に着目した、IMの組織的有用性。
もう一つは、組織内の各部門の統合と従業員の動機づけに対する組織的取り組みという視点に止まらず、組織行動の有効性や経営計画の効率的な実現の為には、組織内に散在する知識を集約し、新たな知識を創造するプロセスを効果的に回すことが重要であるという視点である。
統一された定義が無いということはつまり、IMにはいくつかの携帯があることであるが、共有する点は「顧客は市場のみではなく、組織内部にも存在しており、内部顧客としての従業員も外部顧客に用いられるのと同様のマーケティングの対象になるという認識」であるといえる。
IMの出発点は、
サービス生産と消費の同時性が故に、サービスの提供には顧客が関与するが、それと同時に従業員も関与しているため、組織的に従業員を管理することが重要であるという視点。
マネジャーは、
従業員の仕事を
単なる与えられたタスクではなく、従業員によって期待される価値のある特性を含む仕事として構築し、
それを製品として捉えることで彼らの満足を向上させることが可能となる。
IMは、
従業員を内部顧客、その従業員の仕事を内部製品として考える経営哲学である。
組織目標を達成するとともに、内部顧客のニーズやウォンツを満たすために内部製品を提供することを目的とする。
つまり、
サービスを提供する企業は
外部市場へのマーケティングに先立ち、
組織内部の市場に対してマーケティングを行うことが重要であるという視点。
IMは、
組織内の各部門を連携させるための全体論的経営プロセスであり、
組織内の人材を活用するための哲学であり、
それは人的資源管理部門とマーケティング部門が連携することで達成される。
トップマネジメントは顧客志向を醸成するように経営方針や人事政策を支援し、
中間管理層が組織の内部市場の重要性を認識し社内教育や経営計画の達成を支援し業務を構築することが重要となる。
IMが効率的かつ効果的に展開されるためには、
従業員が高いレベルで動機づけられ、さらに顧客志向でなければならない。
顧客志向を醸成するためにまず従業員のニーズやウォンツを満たすという組織的取り組み
従業員が顧客志向を持つことによる組織的有用性は
〔従業員－顧客〕というミクロの循環と、〔組織－市場〕というマクロの循環という2レベルで捉えることができる。
→ 前者を実践する方策の一つが、カオナビか？？
良いミクロの循環は自然発生的に形成される訳ではなく、同様に良いミクロの循環が自然発生的に良いマクロの循環を形成するわけではない。これらの循環を良好な状態で回すためには、組織的な管理や支援が必要不可欠となる。マネジャーの指導力とコミュニケーション能力の不足、責任や評価基準の不明確さと言った運営管理上の問題だけでなく、組織としての従業員への動機づけの欠如、職場での協力の雰囲気の欠如、そして社内の情報共有の仕組みと意識の欠如が問題である。
→ 「部門満足」という発想はない？
組織内には変化に対しての障壁が存在し、それによりIM不均衡が発生している。
【IM定義バリエーション】
IMとは、
変化や調整、連携に対しての組織的抵抗に打ち勝ち、
全社的・職務的戦略の効果的な実行に向けて、
従業員を動機づけ、連携させることである。
実際にIMの実施が企業の成果に正の影響を与えているのかについては、ほとんど研究が行われていない。高成果を挙げている企業を事例分析対象として選択することで、企業の成果が前提として扱われている。
→ 今回の場合、IMの効果は、サービス比率の上昇程度で捉えるべき。
IMミックスと組織能力、そして、それらが事業成果に与える影響をモデル実証分析した。
因子分析の結果、IMミックスには3つのサポートミックスが存在する。
トップマネジメントミックス、事業プロセスサポートミックス、部門間連携ミックス。
それらIMミックス及び組織能力が、事業成果に正の影響を与えることが実証されている。
モデレータとしてのマーケティング哲学と施策については、
マーケティング施策がIMミックスの実施のみに正の影響を与えるが
マーケティング哲学については、IMミックスの実施と組織能力の両方に正の影響を与えることが明らかにされている。
→ 組織構造や部門間連携が組織能力を高め、事業成果に正の影響を及ぼすことは実証されている。しかし、その具体的なツールは示されていない。