ーーーHRテックによる人事の変化ーーー
ジョンソン・エンド・ジョンソン
一般論としての前提： AIによってなくなる仕事はある。しかし、それを悲観するのではなく、むしろAIを用いて付加価値の高い仕事を創造していくことが肝要
人事しかできないこと。
それは、戦略人事。つまり、組織開発、人材開発、カルチャ変革。
企業の競争力は、
人。組織力。勝てるカルチャ。
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GAP
パフォーマンスとは
担当している職務において本質的に組織に対して果たすべき職責
人事部門に求められるパフォーマンスとは
OC（組織能力）を構築する責任。
人の開発
リーダーの開発
最後に、文化。風土。
すべて含めて、OC。
OCがなければ、戦略は実行できない。
これを除くと、トランザクション。オペレーションエクセレンスになってしまう。
３，５年後に自社ビジネスはどうなっていくのか？
社内リソースで足りるのか？どういう成長を遂げさせるか？
ありとあらゆる３，５年後を先読みして、３，５年のプランを考えることができるようになる。
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パフォーマンスとは
担当している職務において本質的に組織に対して果たすべき職責
最新のPMは
目指している理念・ビジョン、カルチャの実現の為に
組織の改革と成長を促進するトータルマネジメント
パフォーマンス管理から、
パフォーマンス向上支援へ。
パフォーマンスをマネジメントするのではなくパフォーマンスそのものに焦点。
やりたい明確なゴール。成功失敗から学べる環境。努力があれば人は成長する。
これが評価制度の骨格。
どのような見直し？
１．ノーレイティング
格付けではなく、価値の向上にシフト
２．ノーディストリビューション
ベルカーブの廃止。あらかじめ定めた正規分布に収めることをやめる
３．定期的な対話の実施
４．マネジャの裁量拡大
人材： 労働力→創造者 AIを使いこなして価値を創造する
組織マネジメント 管理・統制→自律主体的
目標 タスク→生み出す価値
管理 ・・・→コーチング
従来型MBOは
モチベーション向上ではなく、モチベーション阻害を引き起こしている
最近の変更点
× 年度末の面談は要り
× ノーレーティング（評価結果廃止）
〇 定期的な対話
５つのキーポイント
・企業理念に沿ったビジョン（実現したい状態）
・リーダーの参画とコミットメント
・人事の役割変化：モニターからコーチへ（ビジネスリーダーがいいコーチになるためのアドバイザ）
・リスクや失敗を奨励する安心安全な環境
・完璧を追求せず、運用を通して改良する
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サイバーエージェント
人事とは。人事定義
・ パフォーマンスドライバ
・ コミュニケーションエンジン
↑
多くの人事部門の現状は、スケジュール調整など卑近な業務に追われがち。
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KPMG
もともと存在する企業のニーズに
今日の働き方改革をアラインする。
現状は、人事部と事業部の対話が不十分であるため、クラウドHRツールで人事部門と事業部門のコラボレーションを加速化
ーーー人事部門変貌のシナリオーーー
IBM
変革プログラムの70％は、
従業員の反発と経営陣によるサポート欠如が主な原因で、
目標を達成できずに終わる。
人事変革への道のり
１）将来の職務とスキルを知る
２）適合性を正確に評価する
３）従業員の声を聴く
４）従業員がスキルやキャリアを育む支援をする
５）よりスマートな採用プラットフォームを構築する
６）データに基づく意思決定を下す
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サイバーエージェント
【アドテクの進化から学べること】
・ オーバーな未来図はブレーキになる
・ 未来図到達には時間を要する
・ テクノロジーに頼り切らず、成果を出す
なぜ、変革に時間がかかるのか？
１．コスト
２．リテラシ
３．データ
上記のうち、１と２は、信頼されていないことに起因
信頼に足る成果を積み重ねていかねばならぬ。
テクノロジー偏重はダメ。血の通ったテクノロジー利用。地道な成果の蓄積。
［経営成果に貢献する。それをどう示すか？］
1. パルス調査によって、打ち手が増える。打ち手が増えれば、解決案件数が増える
↓
2. 経営から人事に信用up
↓
3. 従業員から人事への信用up
↓
4. より打ち手がうちやすくなる。
「統制」で繋がるのではなく、
「信頼」で繋がる
HRテックのための企業文化は
課題抽出後、
２割で企画
８割でゴリゴリ運用。
効果検証（総括）をgeppo。
スモールトライ→わかりやすい指標でPDCA→成果を経営へ報告
事細かに報告
すぐに改善。
→ 高速PDCA
「課題抽出」と「効果計測」の両方をアジャイルにやっていかなければならない
どんな効果。
打ち手が増える
経営から人事への信用up
従業員から人事への信頼up
成果の分かりやすさ。
わかりやすいKPI設定がカギ。
たとえば、ブランドロイヤリティはわかりづらい。
問合せ件数のほうが、成果がわかりやすい。
KPIの距離感の不一致を招く。
短い時間で出せる成果を設定。
成果を出すために
わかりやすい成果を定義する
ーーー変革の事始めーーー
サイバーエージェント
パフォーマンスを上げるために、
1. 企業文化
2. 権限制度
3. 障害排除＝心理的安全性の確保
↓
心理的安全性が確保されるとチャレンジできるようになる。
いかに障害を発見するか、そして排除するか。繰り返される対話のなかで、対話の材料を組織に蓄積しておくことが肝要。GEPPOを用いて、人事に声が集まるようにしている。
ーー
IBM
年に一度の従業員満足度調査では足りない。
聞かないより聞いたほうがよいが、足りない。
小規模（たとえば5問）を頻度高くやることが望ましい。
これを、パルスサーベイという。
うまくいかない局面を早期に発見できるため
アクションを取れる機会
問題を潰すことができる
従業員の「あ、この会社は、聞いてくれてるな」
帰属意識が高まる。
離職率を食い止めることに最も効果的。
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GAP
従来型MBOは
モチベーション向上ではなく、モチベーション阻害を引き起こしている
最近の変更点
× 年度末の面談は要り
× ノーレーティング（評価結果廃止）
〇 定期的な対話
少なくとも月２回
どこをどうすればその人が成長するかを議論