見苦しい
の一言に尽きます
の一言に尽きます
↧
某コーチへ。テレビ中継中に、ベンチで俺はちゃんと仕事してるんだアピールをやめてもらえませんか
↧
小さな巨人
んー。
いろいろ考えさせられます。
利害抜きで築ける関係がある一方。
利害が一致すればこそ築ける関係がある。
そして、
前者より、後者のほうが多い。
だから、
利害の一致を図る交渉学なるものまで存在するのですかね。
動かしたい物事が大きければ大きいほど、
後者の割合が大きくなる。
後者に重きを置いてこなかったことが不具合として顕在化していることが、年を取れば取るほど確実に増えています。でも、それは序の口で、これから先のやりたいことのスケールの大きさを考えると、ますます痛感するような気がしてなりません。
もうすこし上手になれないものだろうか。計算が働かなさすぎるんだよ。とほほ。
------------
でも、
その一方で
バカ正直だからこそ、築けた前者の間柄もあると思うんです。
んー。わからない。
なにが正しいのかわからない。
正しいとか、正しくないとか、
そういう問題ではないのかな？
わからん。
ますますわからない。
いろいろ考えさせられます。
利害抜きで築ける関係がある一方。
利害が一致すればこそ築ける関係がある。
そして、
前者より、後者のほうが多い。
だから、
利害の一致を図る交渉学なるものまで存在するのですかね。
動かしたい物事が大きければ大きいほど、
後者の割合が大きくなる。
後者に重きを置いてこなかったことが不具合として顕在化していることが、年を取れば取るほど確実に増えています。でも、それは序の口で、これから先のやりたいことのスケールの大きさを考えると、ますます痛感するような気がしてなりません。
もうすこし上手になれないものだろうか。計算が働かなさすぎるんだよ。とほほ。
------------
でも、
その一方で
バカ正直だからこそ、築けた前者の間柄もあると思うんです。
んー。わからない。
なにが正しいのかわからない。
正しいとか、正しくないとか、
そういう問題ではないのかな？
わからん。
ますますわからない。
↧
↧
誰と話せば実行できるか
いま、日テレのNNNドキュメントを見ています。トランプ政権の大統領上級顧問を務めるスティーブ・バノン氏のことが報じられているのですが、
インタビューに対して
「バノン氏は、誰と話せば実行できるかをよく考えている人」と答えていた人のコメントを聞いて
ハッとしました。
これだ！
いま、二つの事案が思うように動いてないのですが、考えてみれば、事態を動かせる人間と話せていない。二つの事案ともに、動かせる人間は特定できている。ならば、直訴すればいいだけのこと。ということなのかな？
------【追記】------
ならば、
2013年の、あの苦い経験はどう説明できるんだろう？？
あの件はむしろ逆か！？
つまり、
「動かすためには誰と話せばよいか？」ではなく、「動きをひっくり返されないためには誰と話せばよいか？」。
たしかに
当時、この点は抜けていたと思う。
ううう・・・。
あのような経験は二度と繰り返したくない。涙
------【さらに追記】------
最近、豊洲と五輪に関して右往左往が生じている感があります。もしかしたら、これは、この投稿と無関係ではないのではないか？？と、ふと思いました。
敵対構図を作って大衆を味方につけることには成功しましたが、対立構図を作り出したことによって、むしろ事態を動かすことが著しく困難になったということはないだろうか？
話すべき人と話さず、
それどころか敵に回した。
最近の報道を見ていると
包囲網が着実に敷かれている印象を受けます。
インタビューに対して
「バノン氏は、誰と話せば実行できるかをよく考えている人」と答えていた人のコメントを聞いて
ハッとしました。
これだ！
いま、二つの事案が思うように動いてないのですが、考えてみれば、事態を動かせる人間と話せていない。二つの事案ともに、動かせる人間は特定できている。ならば、直訴すればいいだけのこと。ということなのかな？
------【追記】------
ならば、
2013年の、あの苦い経験はどう説明できるんだろう？？
あの件はむしろ逆か！？
つまり、
「動かすためには誰と話せばよいか？」ではなく、「動きをひっくり返されないためには誰と話せばよいか？」。
たしかに
当時、この点は抜けていたと思う。
ううう・・・。
あのような経験は二度と繰り返したくない。涙
------【さらに追記】------
最近、豊洲と五輪に関して右往左往が生じている感があります。もしかしたら、これは、この投稿と無関係ではないのではないか？？と、ふと思いました。
敵対構図を作って大衆を味方につけることには成功しましたが、対立構図を作り出したことによって、むしろ事態を動かすことが著しく困難になったということはないだろうか？
話すべき人と話さず、
それどころか敵に回した。
最近の報道を見ていると
包囲網が着実に敷かれている印象を受けます。
↧
「できる営業」と「できない営業」
そういえば、
「キーマンを掴め」は営業の基本ですね。
両者の決定的な差は、
さっきの投稿そのものということ？
「キーマンを掴め」は営業の基本ですね。
両者の決定的な差は、
さっきの投稿そのものということ？
↧
ん？ちょっと待てよ？これはまさにこれからのことではないのか？？
過去の話や
いま起きている他者のことを言ってる場合じゃない！
------------
昨日、
某誌の取材を受けました。
取材してくださったジャーナリストの方からさきほどメールをいただきまして、「久しぶりに、知恵熱を感じるほど知的興奮を覚えた」、「専門分野に対するひとかたならぬ情熱に触れ、危うくやけどするところでした」とコメントいただき、とても嬉しかったです。
今回の取材の事務局の方に「内容はいかがでしたか？」と訊くと、「スケールが大きすぎて、私には、、」とのこと。
内容がよくわからなかったというだろうと思いますが、ご担当者が内容を“わかった/わからなかった” はともかく、
私たちがやろうとしていることの「スケールが大きさ」は自分でもわかっているつもりですが、その言葉を誰かから言われたことは初めてで、「そうなのかあ」と再認識しました。
ということは、、、
さきほどからの一連の投稿は、
過去の話や他人の話ではなく、
これから自分たちがやることに思いっきり関わる。
15年以上前の
クライアント企業のマーケティング部門のご担当者からの依頼で、マーケティング調査の実施と報告をやっていた時代とは話の次元が違いすぎる。
これからの挑戦は、
当時のコミュニケーション開発ではない。
商品開発でもない。
事業開発だ。
事業開発より低次の
商品開発ですら
2年前にリリースした手法が
「中身」ではなく、「名称」に思わぬ落とし穴があったことを重く受け止めなければならない。
「ビジネスモデルで先行し、その上で現場の戦いに持ち込む」ということは、関わる利害関係者は膨大になる。
「大胆かつ繊細に」
を徹底していかないと
失速どころか、硬直しかねない。
心して臨まなければ。
いま起きている他者のことを言ってる場合じゃない！
------------
昨日、
某誌の取材を受けました。
取材してくださったジャーナリストの方からさきほどメールをいただきまして、「久しぶりに、知恵熱を感じるほど知的興奮を覚えた」、「専門分野に対するひとかたならぬ情熱に触れ、危うくやけどするところでした」とコメントいただき、とても嬉しかったです。
今回の取材の事務局の方に「内容はいかがでしたか？」と訊くと、「スケールが大きすぎて、私には、、」とのこと。
内容がよくわからなかったというだろうと思いますが、ご担当者が内容を“わかった/わからなかった” はともかく、
私たちがやろうとしていることの「スケールが大きさ」は自分でもわかっているつもりですが、その言葉を誰かから言われたことは初めてで、「そうなのかあ」と再認識しました。
ということは、、、
さきほどからの一連の投稿は、
過去の話や他人の話ではなく、
これから自分たちがやることに思いっきり関わる。
15年以上前の
クライアント企業のマーケティング部門のご担当者からの依頼で、マーケティング調査の実施と報告をやっていた時代とは話の次元が違いすぎる。
これからの挑戦は、
当時のコミュニケーション開発ではない。
商品開発でもない。
事業開発だ。
事業開発より低次の
商品開発ですら
2年前にリリースした手法が
「中身」ではなく、「名称」に思わぬ落とし穴があったことを重く受け止めなければならない。
「ビジネスモデルで先行し、その上で現場の戦いに持ち込む」ということは、関わる利害関係者は膨大になる。
「大胆かつ繊細に」
を徹底していかないと
失速どころか、硬直しかねない。
心して臨まなければ。
↧
↧
おかしな興奮状態で眠れない
まさかまさかの
日曜劇場の話と
そのあとのドキュメンタリ番組の話の繋がりが、
自分自身の過去・現在に関わることだと分かり、いま不思議な興奮状態に陥ってしまってます。
もう3時なのに。
まいったな。
さきほどTBSオンデマンドで
さっき見たばかりの日曜劇場をまた観てしまいました。小さな巨人、おもしろい！来週が楽しみです (^o^)
といってる今
またしても、今日の小さな巨人を見ようとしています。
明日早いのですが
起きれんのかな。。![]()
日曜劇場の話と
そのあとのドキュメンタリ番組の話の繋がりが、
自分自身の過去・現在に関わることだと分かり、いま不思議な興奮状態に陥ってしまってます。
もう3時なのに。
まいったな。
さきほどTBSオンデマンドで
さっき見たばかりの日曜劇場をまた観てしまいました。小さな巨人、おもしろい！来週が楽しみです (^o^)
といってる今
またしても、今日の小さな巨人を見ようとしています。
明日早いのですが
起きれんのかな。。
↧
明日はN社。楽しみだなあ＼(^o^)／
N社とは今年1月からご一緒しています。
全3回の第1期は3月に終わり、4月から第2期に入りました。途中、養老事件がありましたが（笑）、無事に第2期に入ることができてよかったです。
本件は私にとって極めて重要です。
K社に次ぐ、ベストプラクティスになる筆頭候補です。その覚悟は、いただく対価の使途に表れています。全額、投入します。
最近は、毎回のWSが終わると、有志で飲みに行ってます。これがまたとっても楽しい＼(^o^)／ 場所が養老なのでドキドキしないでもないですが![]()
本件は生産財。
メンバーが本気で臨めば、必ずうまくいくはず！
明日が楽しみです＼(^o^)／
全3回の第1期は3月に終わり、4月から第2期に入りました。途中、養老事件がありましたが（笑）、無事に第2期に入ることができてよかったです。
本件は私にとって極めて重要です。
K社に次ぐ、ベストプラクティスになる筆頭候補です。その覚悟は、いただく対価の使途に表れています。全額、投入します。
最近は、毎回のWSが終わると、有志で飲みに行ってます。これがまたとっても楽しい＼(^o^)／ 場所が養老なのでドキドキしないでもないですが
本件は生産財。
メンバーが本気で臨めば、必ずうまくいくはず！
明日が楽しみです＼(^o^)／
↧
人の話を聞くのは楽しい＼(^o^)／
今日の午前中は、
「ビジョン・中期経営計画の浸透度合いが市場競争の勝敗を分ける！」と題したセミナーを受講したのですが、
たいへん有意義でした＼(^o^)／
セミナー後に、同じグループの方とランチをご一緒したのですが、これがまた有意義でした！
いろいろな方のお話を伺うのは楽しいです。
「ビジョン・中期経営計画の浸透度合いが市場競争の勝敗を分ける！」と題したセミナーを受講したのですが、
たいへん有意義でした＼(^o^)／
セミナー後に、同じグループの方とランチをご一緒したのですが、これがまた有意義でした！
いろいろな方のお話を伺うのは楽しいです。
↧
気を失う寸前
さきほど解散しました。
今日もとっても楽しかった＼(^o^)／
N社プロジェクトはほんとに楽しいです![]()
------------
お開き前にお店の人に撮ってもらった写真は、いつ届くの？？早く写メを送ってよーーー
今日もとっても楽しかった＼(^o^)／
N社プロジェクトはほんとに楽しいです
------------
お開き前にお店の人に撮ってもらった写真は、いつ届くの？？早く写メを送ってよーーー
↧
↧
「不安」は無駄。失速要因以外のなにものでもない。
散々失敗してきたし、
後悔したことは数知れず、
反省の繰り返しではありますが、
幸いにして、
不安に襲われるという経験は、
いつからか、無縁になりました。
いつを境にそうなったかといえば、
2010年11月の椎骨動脈解離の発覚。
あれを境に、
不安感情とは無縁になりました。
不安は、自分が自ら勝手に作り出すもの。
不安から自分を解放する鍵ば、
1) 具体的に想定すること
2) 想定したことが仮に現実化したとして、で、それが何の問題になるのか？を考えて、「別に命を取られるわけではない」と思うこと
後悔したことは数知れず、
反省の繰り返しではありますが、
幸いにして、
不安に襲われるという経験は、
いつからか、無縁になりました。
いつを境にそうなったかといえば、
2010年11月の椎骨動脈解離の発覚。
あれを境に、
不安感情とは無縁になりました。
不安は、自分が自ら勝手に作り出すもの。
不安から自分を解放する鍵ば、
1) 具体的に想定すること
2) 想定したことが仮に現実化したとして、で、それが何の問題になるのか？を考えて、「別に命を取られるわけではない」と思うこと
↧
新・花火マップの環構造
第1外環 PESTトピック
第2外環 PESTメインアイディア
第3外環 想定される問題および課題
第4外環 達成すべき事項
第5外環 Doニーズ
第6外環 方策アイディア
第2外環 PESTメインアイディア
第3外環 想定される問題および課題
第4外環 達成すべき事項
第5外環 Doニーズ
第6外環 方策アイディア
↧
よっしゃー！
勝ったどーー！
↧
強行した甲斐があった
今日はもともと不参加だったのですが
気持ちを抑えることができず強行しました。
KドーさんとDトーさん。
このお二人、
やはりただ者ではない＼(^o^)／
スケール感が違う![]()
ただならぬお二人がくっつくと
どういうことになるのか見てみたくて
あえて同じグループになっていただいています。その真骨頂はもうしばらく先なのかもしれませんが、今日のミーティングは、やはり大いに期待できる内容でした。今後の展開がほんとに楽しみです＼(^ω^)／
気持ちを抑えることができず強行しました。
KドーさんとDトーさん。
このお二人、
やはりただ者ではない＼(^o^)／
スケール感が違う
ただならぬお二人がくっつくと
どういうことになるのか見てみたくて
あえて同じグループになっていただいています。その真骨頂はもうしばらく先なのかもしれませんが、今日のミーティングは、やはり大いに期待できる内容でした。今後の展開がほんとに楽しみです＼(^ω^)／
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事業創造人財としての適否は、マネタイズシナリオに表れる
数年前から
マネタイズ・シナリオ（当事業はいかにして収益を獲得するかを表したシナリオ）を使う頻度が上がってます。
いまご一緒している企業とは、例外なくすべての案件でマネタイズ・シナリオを多用しているのですが、
あっちの案件でも、こっちの案件でもマネタイズ・シナリオを使ってみて、マネタイズ・シナリオの威力を痛感しています。
「たった4コマで事業全体を表す」
という、めちゃめちゃシンプルな小噺づくりなのですが、シンプルだからこそ端的に分かることがあります。
それは、検討者のスケール感です。
「事業創造人財としての適否」と言い換えることができます。
担当者 vs 経営者
の話に即して言うと、
このさきも担当者を続けるであろう人が描くマネタイズ・シナリオは、とにかくちっちゃい。未来の経営者が描くマネタイズ・シナリオの1コマを、顕微鏡で拡大して4コマで表したかのような表現倍率です。
おもしろいですね。
「担当者」と「経営者」の話は、
こう書いてしまうと、前者が下位で、後者が上位という印象を抱かせかねませんが、
「組織システム具現者」と「事業戦略立案者」と言い換えることができます。こう言い換えると、事業の成功にはどちらも欠かせないわけで、どちらが偉いかという話ではない。ホンダも松下もソニーも、優れた前者と後者がタッグを組んでいたからとてつもない成功を収めた。
重要なことは、
自らの適性が、組織システム具現者なのか、事業戦略立案者なのか。どちらなのかを自ら知ることだと思う。
マネタイズ・シナリオ（当事業はいかにして収益を獲得するかを表したシナリオ）を使う頻度が上がってます。
いまご一緒している企業とは、例外なくすべての案件でマネタイズ・シナリオを多用しているのですが、
あっちの案件でも、こっちの案件でもマネタイズ・シナリオを使ってみて、マネタイズ・シナリオの威力を痛感しています。
「たった4コマで事業全体を表す」
という、めちゃめちゃシンプルな小噺づくりなのですが、シンプルだからこそ端的に分かることがあります。
それは、検討者のスケール感です。
「事業創造人財としての適否」と言い換えることができます。
担当者 vs 経営者
の話に即して言うと、
このさきも担当者を続けるであろう人が描くマネタイズ・シナリオは、とにかくちっちゃい。未来の経営者が描くマネタイズ・シナリオの1コマを、顕微鏡で拡大して4コマで表したかのような表現倍率です。
おもしろいですね。
「担当者」と「経営者」の話は、
こう書いてしまうと、前者が下位で、後者が上位という印象を抱かせかねませんが、
「組織システム具現者」と「事業戦略立案者」と言い換えることができます。こう言い換えると、事業の成功にはどちらも欠かせないわけで、どちらが偉いかという話ではない。ホンダも松下もソニーも、優れた前者と後者がタッグを組んでいたからとてつもない成功を収めた。
重要なことは、
自らの適性が、組織システム具現者なのか、事業戦略立案者なのか。どちらなのかを自ら知ることだと思う。
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核を定めなければ
マインドマップは良いのですが、
本件は単なる発想展開ではなく、
「顧客の何を実現するか？」という目的をあっての検討であるため、徐々にそれに迫っていく層構造を内包しているほうがよい。
そんな目的意識で、
花火マップが生まれました。
花火？
なぜ花火？
ですよね？
環構造なんです。
層構造ではなく、環構造。
中心から
放射状に広がっていく
一風変わったマインドマップです。
趣旨はいいはずなのですが、
直近で次の不具合がありました。
（１）
環構造を成す各層は、
1層表現とは限らず、各層のなかで多層になってもおかしくないのですが、私が描いた模式図が「各層が1層」だったため、それをみた人はみな、各層が1層の花火マップを描いてしまいました。
（２）
花火マップはパソコンの小さな画面の中でちまちま描くものではなく、模造紙なりホワイトボード上でポストイットを用いて描くことを想定していたのですが、個人ワークならまだしもグループワークでもパソコンでやるものと思っていた人がいたこと。
（３）
花火マップ全体は、
「顧客は何をすることができたら喜ぶか？」を表されているべきなのに、一部の花火マップは検討者の所属企業の自己PRになっていたこと。これは想定外でした。原因は、マップ中心の核の表現にある。
前者2つは、
補足すれば直ることですが、
最後の3番目は「表現がプロダクトアウトになっている。花火マップで表すべきは、自分ではなく、顧客である」と口頭で説明してもダメだと思う。
適切に核を定めなければ。
そして、その核は、事業ビジョンに相当すると思う。
ということで、
次回WSでは、当事業部のビジョンについて検討する時間を設けたいと思いはじめてます。
本件は単なる発想展開ではなく、
「顧客の何を実現するか？」という目的をあっての検討であるため、徐々にそれに迫っていく層構造を内包しているほうがよい。
そんな目的意識で、
花火マップが生まれました。
花火？
なぜ花火？
ですよね？
環構造なんです。
層構造ではなく、環構造。
中心から
放射状に広がっていく
一風変わったマインドマップです。
趣旨はいいはずなのですが、
直近で次の不具合がありました。
（１）
環構造を成す各層は、
1層表現とは限らず、各層のなかで多層になってもおかしくないのですが、私が描いた模式図が「各層が1層」だったため、それをみた人はみな、各層が1層の花火マップを描いてしまいました。
（２）
花火マップはパソコンの小さな画面の中でちまちま描くものではなく、模造紙なりホワイトボード上でポストイットを用いて描くことを想定していたのですが、個人ワークならまだしもグループワークでもパソコンでやるものと思っていた人がいたこと。
（３）
花火マップ全体は、
「顧客は何をすることができたら喜ぶか？」を表されているべきなのに、一部の花火マップは検討者の所属企業の自己PRになっていたこと。これは想定外でした。原因は、マップ中心の核の表現にある。
前者2つは、
補足すれば直ることですが、
最後の3番目は「表現がプロダクトアウトになっている。花火マップで表すべきは、自分ではなく、顧客である」と口頭で説明してもダメだと思う。
適切に核を定めなければ。
そして、その核は、事業ビジョンに相当すると思う。
ということで、
次回WSでは、当事業部のビジョンについて検討する時間を設けたいと思いはじめてます。
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野中郁次郎先生のご講演
なんだったんでしょうか？
いままで経験したことがなかったあの感覚は。
今日、いまさきほどまで
野中郁次郎先生のお話を拝聴しておりました。
うまく書けません。
ものすごかったです。
いままで経験したことがなかったあの感覚は。
今日、いまさきほどまで
野中郁次郎先生のお話を拝聴しておりました。
うまく書けません。
ものすごかったです。
↧
野中先生、講演メモ
知的機動力とは、
共通善に向かって実践的な知を俊敏かつ賢く創造、発展、共有、実践する能力。
「知識」の最大の特徴は
人が関係性の中で主体的に作る資源であること。
知識とは、個人の信念・思いを「真善美」に向かって、社会的に正当化していくダイナミックなプロセスである。
現象学が言わんとすることは
「主観を大切にしよう」。
感覚が大事。
創造性とは、一人ひとりの一人称の感覚がベースになる。イキイキした主観的意味が大事。コンセプト、意味、価値を創っていこうじゃないか。
－－－－－－－－－－－－－－
【主観的意味（一人称的観点）】
自分が感じている意味や価値こそが根源的である（インサイドアウト）
【客観的事実（三人称的観点）】
外部の物理的刺激の因果関係から知覚経験が成立する（アウトサイドイン）
－－－－－－－－－－－－－－
創造性は、最初に経験ありき。
ただし、経験のままではダメ。
ベースは感覚。それを普遍化する。
その本質、意味、価値を形式化して、実践して、新しい価値を生み出していくことが重要。
アブダクション
＝仮説を作り続ける
＝創造の方法論
アブダクションとは
概念化すること、意味を抽出すること、コンセプトを作ること。
【アブダクションの作法】
下位レベルの細目から特定の要素を抽出・統合して、上位の意味を創造し、それを繰り返すことによって、より全体へと注目を移す創造的プロセス。
部分と全体は相互作用の関係にあり、何を全体とするかは、目的、経験、知識に依存する。
低次性質（部分）から高次性質（全体）にまとめる能力は、信念、目的、過去に依存する
【経験の重要性】
経験の質と量は
アブダクションに重要。
経験の質量を積むことにより
パターン認識の形成力が上がる。
【リベラルアーツの必要性】
リベラルアーツとは
哲学、歴史、文学、心理、レトリック、芸術。
SECIモデルの考案は、自らの直観によるものだった。直観後、理論づけのために哲学を勉強した。
真剣な問題意識があって初めて、教養は分かる。逆の言い方をすると、問題意識がなければ、教養は頭に入ってこない。真理を知りたいと思った時に、勉強すればいい。直観を説明したくなった時に勉強すればよい。先だつものは「どういうコンセプトを作りたいのか」という目的意識。
－－－－－－－－－－－－－－
【相互主観性】
一人によってイノベーションが生まれるのではない。複数の相互作用によってもたらされる。
主観が主観に留まる限り、普遍にならない。
始まりは、各人の主観。ただし、各人の主観は「何が美しいか」「何が良いか」といったその人間の価値観に基づく。各人の主観を、「共感」にもっていこう。
人類進化の鍵は
共有された志向性（shared intentionality）。人類が進化の過程で培った「共有された志向性」が協調性を可能にし、進化の道を決定した。
プロネティック・リーダーシップ
善い目的を追求する
【知識生成の過程】
個人の主観（一人称）
↓
対面で共創する相互主観（二人称）
↓
大きな組織で共有する客観（三人称）
相互主観とは、
相互に他社の主観と全人的に付き合い、受け入れ合い、共感しあう時に成立する。こうして、自己を超える「我々」の知識が創造される。
現実を直観する
↓
場を作る
↓
直観の本質を物語る
↓
物語を実現する
↓
実践知を自律分散する
プロネシスとは、知識を知恵化すること。共通善や徳の価値基準をもって、個別のその都度の文脈のただなかで最善の判断ができる実践的な知性をいう。たとえば、個別具体の文脈で、解を見つけること。
－－－－－－－－－－－－－－
【GEの挑戦：“GE Values”から“GE Beief”への移行】
価値（Values）から信念（Belief）へ。
ビリーフは、内面に入り込み、行動を促す。
この移行の意図は、一人称の復活。
前者（GE Values）の記述ラインナップは、みな名詞。後者（GE Beief）の記述ラインナップは、みな動詞。
発見する discover
↓
展開する
↓
学習する
↓
行動する
上記プロセスは、
「PDCAじゃねえ！」というメッセージを内包している。始まりはPではない。始まりは「直観」であるべし。その後に分析。まずは、現実を直観する。そして、深く考えることが肝要。
ビリーフ（行動基準、行動規範）の導入により、評価方法も改革した。９ブロックを廃止し、パフォーマンスディベロップメント（一緒に成長していこう）を導入した。
パフォーマンスディベロップメントは、個人の直観を重視し、その上で相互主観性を促す仕組みといえる。
－－－－－－－－－－－－－－
【相互主観性を活かした経営のすすめ】
知的機動力経営は、
文脈に依拠する能力としての暗黙知を源泉とし
相互主観性を媒介とした組織の知識を創造する経営のこと。
共通善に向かって
実践的な知を俊敏かつ弁証法的に
創造、発展、共有、実践する能力が組織に求められる。
なにがほんとのヒューマンか
それは、共感力。
暗黙知と形式知のダイナミックな行き来がますます重要。SECIモデルは、はじめに共感ありき。対話を通じて、コンセプトを作る。体系⇒実践
【共通善】
あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する。byアリストレス
相互主観性のために、共通善（common good＝善い目的）を作ることが重要。「大志を抱く」ことの重要性。
【理想主義的プラグマティズム】
理想は決して達成できないかもしれないが、それを達成しようとするからこそ人は限界を超え、知を創造する。人を動かすのは理想を追求したいという信念、思いである。by ニコラス・レッシャー「human interests: reflections on philosophical anthropology」
なお、
はなから「そもそもそりゃダメだな」という目標はダメ。「やればできそう」というサジ加減の目標設定が重要。
－－－－－－－－－－－－－－
二者択一から二者両立の経営へ。
「あれか、これか」ではなく、「あれもこれも」へ。
一見矛盾する二者を両立させることによって、創造性が生まれる。物事を二項対立として捉えるのではなく、二項動態として捉え、そこから成り立つ動的平衡の行き先をイノベーションへ向け、それを組織的に実践、達成していく理論がSECIモデルとフロネシス。
ダイナミックで変化に富む二項動態の経営を目指すことが、組織の創造性を引き出す。
経営の本質は、
世のため人のためという大義と
儲けることを綜合し
最後は勝つことにある
市場とは
部分的な知識しか持っていない多くの人々との相互作用の場
共通善に向かって実践的な知を俊敏かつ賢く創造、発展、共有、実践する能力。
「知識」の最大の特徴は
人が関係性の中で主体的に作る資源であること。
知識とは、個人の信念・思いを「真善美」に向かって、社会的に正当化していくダイナミックなプロセスである。
現象学が言わんとすることは
「主観を大切にしよう」。
感覚が大事。
創造性とは、一人ひとりの一人称の感覚がベースになる。イキイキした主観的意味が大事。コンセプト、意味、価値を創っていこうじゃないか。
－－－－－－－－－－－－－－
【主観的意味（一人称的観点）】
自分が感じている意味や価値こそが根源的である（インサイドアウト）
【客観的事実（三人称的観点）】
外部の物理的刺激の因果関係から知覚経験が成立する（アウトサイドイン）
－－－－－－－－－－－－－－
創造性は、最初に経験ありき。
ただし、経験のままではダメ。
ベースは感覚。それを普遍化する。
その本質、意味、価値を形式化して、実践して、新しい価値を生み出していくことが重要。
アブダクション
＝仮説を作り続ける
＝創造の方法論
アブダクションとは
概念化すること、意味を抽出すること、コンセプトを作ること。
【アブダクションの作法】
下位レベルの細目から特定の要素を抽出・統合して、上位の意味を創造し、それを繰り返すことによって、より全体へと注目を移す創造的プロセス。
部分と全体は相互作用の関係にあり、何を全体とするかは、目的、経験、知識に依存する。
低次性質（部分）から高次性質（全体）にまとめる能力は、信念、目的、過去に依存する
【経験の重要性】
経験の質と量は
アブダクションに重要。
経験の質量を積むことにより
パターン認識の形成力が上がる。
【リベラルアーツの必要性】
リベラルアーツとは
哲学、歴史、文学、心理、レトリック、芸術。
SECIモデルの考案は、自らの直観によるものだった。直観後、理論づけのために哲学を勉強した。
真剣な問題意識があって初めて、教養は分かる。逆の言い方をすると、問題意識がなければ、教養は頭に入ってこない。真理を知りたいと思った時に、勉強すればいい。直観を説明したくなった時に勉強すればよい。先だつものは「どういうコンセプトを作りたいのか」という目的意識。
－－－－－－－－－－－－－－
【相互主観性】
一人によってイノベーションが生まれるのではない。複数の相互作用によってもたらされる。
主観が主観に留まる限り、普遍にならない。
始まりは、各人の主観。ただし、各人の主観は「何が美しいか」「何が良いか」といったその人間の価値観に基づく。各人の主観を、「共感」にもっていこう。
人類進化の鍵は
共有された志向性（shared intentionality）。人類が進化の過程で培った「共有された志向性」が協調性を可能にし、進化の道を決定した。
プロネティック・リーダーシップ
善い目的を追求する
【知識生成の過程】
個人の主観（一人称）
↓
対面で共創する相互主観（二人称）
↓
大きな組織で共有する客観（三人称）
相互主観とは、
相互に他社の主観と全人的に付き合い、受け入れ合い、共感しあう時に成立する。こうして、自己を超える「我々」の知識が創造される。
現実を直観する
↓
場を作る
↓
直観の本質を物語る
↓
物語を実現する
↓
実践知を自律分散する
プロネシスとは、知識を知恵化すること。共通善や徳の価値基準をもって、個別のその都度の文脈のただなかで最善の判断ができる実践的な知性をいう。たとえば、個別具体の文脈で、解を見つけること。
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【GEの挑戦：“GE Values”から“GE Beief”への移行】
価値（Values）から信念（Belief）へ。
ビリーフは、内面に入り込み、行動を促す。
この移行の意図は、一人称の復活。
前者（GE Values）の記述ラインナップは、みな名詞。後者（GE Beief）の記述ラインナップは、みな動詞。
発見する discover
↓
展開する
↓
学習する
↓
行動する
上記プロセスは、
「PDCAじゃねえ！」というメッセージを内包している。始まりはPではない。始まりは「直観」であるべし。その後に分析。まずは、現実を直観する。そして、深く考えることが肝要。
ビリーフ（行動基準、行動規範）の導入により、評価方法も改革した。９ブロックを廃止し、パフォーマンスディベロップメント（一緒に成長していこう）を導入した。
パフォーマンスディベロップメントは、個人の直観を重視し、その上で相互主観性を促す仕組みといえる。
－－－－－－－－－－－－－－
【相互主観性を活かした経営のすすめ】
知的機動力経営は、
文脈に依拠する能力としての暗黙知を源泉とし
相互主観性を媒介とした組織の知識を創造する経営のこと。
共通善に向かって
実践的な知を俊敏かつ弁証法的に
創造、発展、共有、実践する能力が組織に求められる。
なにがほんとのヒューマンか
それは、共感力。
暗黙知と形式知のダイナミックな行き来がますます重要。SECIモデルは、はじめに共感ありき。対話を通じて、コンセプトを作る。体系⇒実践
【共通善】
あらゆる行為や選択はすべて何らかの善を希求する。byアリストレス
相互主観性のために、共通善（common good＝善い目的）を作ることが重要。「大志を抱く」ことの重要性。
【理想主義的プラグマティズム】
理想は決して達成できないかもしれないが、それを達成しようとするからこそ人は限界を超え、知を創造する。人を動かすのは理想を追求したいという信念、思いである。by ニコラス・レッシャー「human interests: reflections on philosophical anthropology」
なお、
はなから「そもそもそりゃダメだな」という目標はダメ。「やればできそう」というサジ加減の目標設定が重要。
－－－－－－－－－－－－－－
二者択一から二者両立の経営へ。
「あれか、これか」ではなく、「あれもこれも」へ。
一見矛盾する二者を両立させることによって、創造性が生まれる。物事を二項対立として捉えるのではなく、二項動態として捉え、そこから成り立つ動的平衡の行き先をイノベーションへ向け、それを組織的に実践、達成していく理論がSECIモデルとフロネシス。
ダイナミックで変化に富む二項動態の経営を目指すことが、組織の創造性を引き出す。
経営の本質は、
世のため人のためという大義と
儲けることを綜合し
最後は勝つことにある
市場とは
部分的な知識しか持っていない多くの人々との相互作用の場
↧
↧
つまり、昨日の投稿の「核」は、共通善ということか。
ビジョン、理念、共通価値。
そして、共通善。
いよいよ、
混乱してきたぞ。
共通善の例として
某自動車メーカーや某アパレルが紹介されていましたが、
えーー、
前者はめっちゃhaveニーズ。しかも、その企業の内部関係者にしか通用しないプロダクトアウト表現。
んー。共通善の定義は素晴らしいけど、例示には賛同できない。某アパレルの例も同じ。それ、製品定義ですよね。レビット派の私にはやはり賛同いたしかねます。
問題は、
共通善の「共通」の範囲なのかなあ。
すくなくとも
顧客も入れる必要があるのではないでしょうか。となると、それって、共通価値（CSV）そのものですよね？ならば、「三方良しの共通善」と言えばいいのかな。
三方良しの共通善。
なるほどー。この言い方、いいっすねー。気に入りました！
そう考えますと、
2016年度に某社ODプロジェクトのみんなで創ったSPは、極上の「三方良しの共通善」だと思えてならない＼(^ω^)／
そして、共通善。
いよいよ、
混乱してきたぞ。
共通善の例として
某自動車メーカーや某アパレルが紹介されていましたが、
えーー、
前者はめっちゃhaveニーズ。しかも、その企業の内部関係者にしか通用しないプロダクトアウト表現。
んー。共通善の定義は素晴らしいけど、例示には賛同できない。某アパレルの例も同じ。それ、製品定義ですよね。レビット派の私にはやはり賛同いたしかねます。
問題は、
共通善の「共通」の範囲なのかなあ。
すくなくとも
顧客も入れる必要があるのではないでしょうか。となると、それって、共通価値（CSV）そのものですよね？ならば、「三方良しの共通善」と言えばいいのかな。
三方良しの共通善。
なるほどー。この言い方、いいっすねー。気に入りました！
そう考えますと、
2016年度に某社ODプロジェクトのみんなで創ったSPは、極上の「三方良しの共通善」だと思えてならない＼(^ω^)／
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理念、ビジョン、共通善、共通価値。
理念は、普遍的。根源的。
時代の変化に影響を受けない。
時間軸が入ってないともいえる。
似て非なるビジョンは、
時代適応した表現。
すくなくとも、日本でビジョン概念が注目されるようになった背景は、先行き不透明感に起因する閉塞感を打開するためだったという説が有力であることを考えると、「トンネルの向こうに見える光」に相当。それが具体的にいまの時代は何を意味するのかが不明瞭になる傾向がある「理念」とは違いますよね。
ビジョンはねえ、
カタカナゆえの曖昧さや多様性があって、取り扱いが厄介です。なんせ、中期経営ビジョンなんちゅう言い方もありますからねえ。で、それはしかるべき時期に達成すべき売上目標や収益目標を表しているケースがめっちゃ多いため、「それなら、中期経営目標と言え！」と思わず言いたくなってしまいます。
一口にビジョンと言っても、
前者の「目的・意義」を表す場合と、後者の「数値目標」を表す場合がありますが、
共通価値は前者のビジョンに近いですよね。「誰のビジョン？」という問いの答えが、「この事業に関わるすべての利害関係者のビジョンです」というのが共通価値。提唱者はそこまで言ってはいないので、あくまで主観になりますが。
で、共通善。うーん、、、
さっき投稿したとおり、
共通善の「共通」の範囲が非常に大事だと思う。
個人的には
「三方良しの共通善」という言い方が一番しっくりきます。
共通善というと、
common goodでしょ？
でもって、
共通価値は
shared valueですよね。
good と value。
ん？あれ？あれれれ？
この二者は、何が違うんだろう？？？やばい、わからない![]()
時代の変化に影響を受けない。
時間軸が入ってないともいえる。
似て非なるビジョンは、
時代適応した表現。
すくなくとも、日本でビジョン概念が注目されるようになった背景は、先行き不透明感に起因する閉塞感を打開するためだったという説が有力であることを考えると、「トンネルの向こうに見える光」に相当。それが具体的にいまの時代は何を意味するのかが不明瞭になる傾向がある「理念」とは違いますよね。
ビジョンはねえ、
カタカナゆえの曖昧さや多様性があって、取り扱いが厄介です。なんせ、中期経営ビジョンなんちゅう言い方もありますからねえ。で、それはしかるべき時期に達成すべき売上目標や収益目標を表しているケースがめっちゃ多いため、「それなら、中期経営目標と言え！」と思わず言いたくなってしまいます。
一口にビジョンと言っても、
前者の「目的・意義」を表す場合と、後者の「数値目標」を表す場合がありますが、
共通価値は前者のビジョンに近いですよね。「誰のビジョン？」という問いの答えが、「この事業に関わるすべての利害関係者のビジョンです」というのが共通価値。提唱者はそこまで言ってはいないので、あくまで主観になりますが。
で、共通善。うーん、、、
さっき投稿したとおり、
共通善の「共通」の範囲が非常に大事だと思う。
個人的には
「三方良しの共通善」という言い方が一番しっくりきます。
共通善というと、
common goodでしょ？
でもって、
共通価値は
shared valueですよね。
good と value。
ん？あれ？あれれれ？
この二者は、何が違うんだろう？？？やばい、わからない
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腰が抜けそう。
【企業理念】
信頼と創造
【私たちのありたい姿】
期待を超えて、期待に応える。
-------------
そうきますか。。
なんか腰が抜けそうになりました。
これはさすがに
花火マップの核に向かない。
信頼と創造
【私たちのありたい姿】
期待を超えて、期待に応える。
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そうきますか。。
なんか腰が抜けそうになりました。
これはさすがに
花火マップの核に向かない。
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