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Channel: ひょんなことから国立大学助教授になった加藤雄一郎の奮闘記
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「生命科学や産業の発展のために。」←いいじゃない!いいじゃない!

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おーー。
これを花火マップの核表現にすればいいじゃないですか!!

ところで、
「生命科学」と「産業」の二つって
レベル感が合ってるのかな??
これについては私がズベコベ言うのはやめよう。ケチつけてるみたいになってしまうから

各班に委ねよう \(^ω^)/

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調べ方が悪いのだろうと思うので、今晩はもうやめて、まあ後日に引き続き調べようと思いますが、

value と good の違いは
ネットで調べてもいまのところわかりません

検索してみると、たとえば、

「「Common Good」を根底に世界の課題に取り組みたい」というページがあったり、

“CSV makes A Call to Action for the Common Good” というページがありました。

共通価値(CSV)と共通善の関係は、
ビジョンと理念の関係に相当するのかな??

理念と共通善は、
「根底」のような気がします。
K社でいうと、○○ウェイなのかな。

今日の時点では
なんかそんな感じがします。

ということは、

「生命科学や産業の発展のために。」という表現は、理念あるいは共通善に相当し、これを出発点にしてPEST分析すると、「で、これからの時代を見据えて、具体的にどんな問題・課題を解決・達成するの?」という花火マップの最外環に達しますよね?どうかな?

考えてみたら、
花火マップの核は、
時代適応した具体的課題ではない。
達成すべき具体的課題、解決すべき具体的問題を導出するために花火マップを用いているのだから、核にそれがくるのは明らかにおかしい。

うぎゃー!
ラーメン班に軌道修正をお願いしなければ!

げんちゃん班は、核が半ばデフォルト状態ですが、結果オーライですねあの花火マップは「産業の発展のために」という共通善をひっさげてるも同然。そういう意味では、昨日のKDツートップ班も、「産業の発展のために」を受けている。こんどのWSでこれを核として明確に位置付けて再検討すれば、検討がドライブしていくと思う。

花火マップの核表現は、
この間の自主WSの際に言ったとおり
二行書きがいいと思ってます。


・・・の力で
・・・・する

という要領です。

二行目は
上記の「産業の発展のために」で良いかな。ひとまずは。

で、一行目の表現を
2つのシーズ班に託そう\(^ω^)/

やばい!考え事してたら、こんな時間だ!

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筋トレしよっと。

ところでバファローズさん、
あんな試合してたら勝てるわけないっすよ。

無死1、3塁のモレル君には
ほとほとガッカリしました。
ひっさしぶりに、行き場のない猛烈な怒りを覚えました。

落し物を届けて良いことした気分\(^o^)/

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駅構内でPASMOを拾い
駅員さんに届けました。
定期を兼ねたPASMOだから、落とした人はなおのこと困ってるんじゃないかな。

持ち主に戻ると嬉しいです

ドシャ降りで足止め

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と、良いことした爽やかな気持ちで外に出ようとしたのですが、

ドシャ降りのため赤坂サカスで足止めをくらってます。これ、雷雨ですよね?どれくらい待てばやむかな??

全部日本語で書けばこうかな?

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第1層: 共通善
第2層: 共通価値
第3層: 収益獲得の筋書き
第4層: 組織運営全体方針
第5層: 連携の仕組み化

この層構造は、
昨日の野中先生の「相互主観性がもたらす知識創造」の層構造といえないかな?

(1)
一口に知識創造といっても、性格が異なる層(レイヤ)がある。

(2)
経営の本質は「世のため人のためという大義」と「儲け続けること」を総合化して最後は勝つことにある。

時代の変化に左右されない普遍的な大義を「共通善(理念に相当)」とすれば、時代適応的な大義は「共通価値(事業の戦略的ポジショニング)として記すのがいい。

で、これを儲ける仕組みに落とさにゃならんわけだから、「どのようにして共通価値で儲けるの?」という問いの答えが、収益獲得の筋書き。「マネタイズ・シナリオ(収益獲得シナリオ)」です。

さらに、
「収益獲得の筋書きを、オペレーションの仕組みに落とし込むにあたり、オペレーションの運営に関わるすべての利害関係者から見て合点のいくお題(コンセプト)は何?」という問いの答えが、組織運営全体方針。

最後に
組織運営全体方針を受けて
共通価値の実現に関わる利害関係者の相互関係を「連携の仕組み」として表す。「サービス・デリバリ・プロセス」は、各主体の連携の仕組みを青写真として描いたものということになりますね。

K氏が仰っていた言葉の意味

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いろいろな企業とお付き合いしてきましたが、「加藤に期待しているのは、理論化」と言われたことは、前にも後にもやはりK社しかいないと思う。

「我々の経験を、理論化してほしい。我々は、自分たちが経験していることの意味を知りたい。そして、これまでの意味を知って、次の経験に活かしていきたい」

これはまさに、昨日の野中先生の話そのものなのではないだろうか?上記は「我々のアブダクションをサポートしてほしい」という意味なのではないだろうか?

仮にそうだとすると、私は相当難易度の高い役割を担おうとしていたことになる。とてもじゃないけど、「担ってきた」とは言えないです。十分に担えているとはとても思えないし、軽々しく思うべきでもない。

ということで、
担おうとしてきてなんと11年目を迎えました。

【受講メモ】 チーム開発

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【価値の流れ】

価値の流れを明確化することで
チームは結束する。

価値の流れを明確化することで
1.目的が明確になる
2.やり方が共有される
3.チームが実施することで協働が促進される

価値の流れづくりは
サッカーのフォーメーションと同じ。

トヨタでは、
「モノと情報の流れ図」と呼んでいる。
これを「バリューストリームマッピング」ともいう。

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[関連事項の追記]
【バリューストリーミングマッピングとは】


バリューストリームマッピングは,リーン生産方式の技法の1つであり,製品やサービスを顧客に届けるために必要なプロセスを分析するのに使用される。トヨタで使われていた手法をもとにしている。

アイデアを思いついてから,実際にリリースするまでのリードタイムを短縮する。バリューストリームマッピングは「リードタイムの短縮」に絶大なる効果を発揮する方法だ。

バリューストリーミングマッピングは、左側から右側に向かって, アイデアを思いついてから実際の本番環境にデリバリーするまでのステップを見える化する。単に見える化するだけではなく, リードタイムや, プロセスタイム (実行時間)無駄な時間を追跡する。この見える化によって参加者が, 開発やリリースのプロセスに対して共通認識を持てるだけではなく, 無駄を共有して, 実際に自動化するポイントを明確にできる。
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【認知バイアス】

確証バイアス
: 「前にうまくいった」と、自分の都合がよい情報だけを集めてしまう

正常性バイアス
:「大丈夫だ。問題ない」都合の悪い情報を無視してしまう傾向。
うまく進捗することだけを考えてしまう。大ごとになる前に、リスクを考える必要がある。

後知恵バイアス
:「やっぱり」起きた事が予測可能だったとみてしまう傾向


認知バイアスに対する対処としての
協調ワーク

建設的相互作用
一人で考えると認知バイアスから抜け出せない。
複数人で取り組むことで、他社の意見を一般化して考えるようになる。

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【バリューストリームマッピングを描く際のポイント】

・描き方がある。そのルールに従う
・粒度を揃える
・価値から描く
・価値の流れに関わる全チームが参加する

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【以下、メモあまり。行き先不明】

【リトルの法則】=待ち行列理論

サイクルタイム = 仕掛かり作業の数 / スループット

サイクルタイム
=応答時間
=アイディアが価値になるまでの時間

スループット
=効率
=一日あたり何個こなせるのか



【受講メモ】第2回ウーマン・エグゼクティブ・カウンシル

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【アクセンチュア・グローバル・サーベイ】

1.男女の所得格差の原因と対策

男女の所得格差に影響する要因は、学生時代にある。日本における女子学生は男子学生と比較して、高収入を得やすいと考えられる専門分野を選択しない。上級管理職を目指す割合も低い。

「男女の違いに関する思い込み」、「キャリア目標」、「デジタル活用」というキャリア構築を加速化する要素を活用し、産学官が連携して支援することによって男女の所得格差は縮小する。今後、女性に適切な機会や環境を提供し、ロールモデルを見える化することで、変革を推進することが肝要。

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2.ネゴシエーションの重要性

信頼性、EQ、エグゼクティブ・プレゼンス、影響力、強いネットワーク、グローバル・プレゼンス、agility、交渉力という、経営層としてのリーダー求められる8要素のうち、ネゴシエーションにおいて女性にはチャレンジがある。

調査によると、
ネゴシエーションについて女性は
1)多くのことが交渉可能と考えず、機会損失をしている
2)交渉ごとを対立と捉えてしまい、交渉自体を回避してしまう
3)あいまいな状況に落ち着かず、つらくなってしまう
4)交渉をする相手に対してつい厳しく当たってしまう

以上のことにより、
交渉を回避することによって、女性は機会を平等に受けることができずにいる。

お願いすること、要求することが、ネゴシエーションの最初のステップであることを認識する。経営者がこの点に控え目であることは、美徳ではない。



一人ひとりが「自分の幸せはなんぞや」を考える時代

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さきほどの投稿で昨日の受講メモを整理しました。昨日の内容は、いろんな意味で驚きがいくつもありました。そして、なんだか複雑な心境にもなりました。

何が人の幸せなのか?
という問いの答えは、難しいです。時代とととに、複雑さが増していて、「幸せは、人それぞれ」の度合いは今後ますます大きくなっていくのでしょうね。beニーズは別名「人生ニーズ」とのことですから、小さい粒度で詳しく表現すれば、人の数だけbeニーズがあるということなのかな。

昨日のパネルディスカッションの質疑の時、会場からの質問に対して、壇上が一瞬凍ったように映った印象を抱いたのは私だけかな?上手く言えないのですが、なんというかその、女性活躍をテーマにしたイベントでしたが、いろいろなお話を聞いていて、

男性だろうが、女性だろうが、
人はみな一人ひとりが「幸せとは何か?」をしっかり考えるべき時代になったということなのかな。と、深い感情を覚えました。

すべては実験。

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まさか自分のとこで組織開発に取り組むことになるとは思いませんでした。あはは。

あっちでもこっちでも
自分が関わるところすべてでOD(Organization Development、組織開発)が花盛りになってます。それぞれ事情が異なっていて、いい勉強になります。

今回は、
サービス・デリバリ・プロセスを用いずに、KPI(管理点と点検点)に特化して進めてみることにしました。

仰っていることはわかります

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なるほどなるほど。
おそらく送信しずらかったろうと思います。

ご担当する立場から見て
仰っていることは正論だと思います。私がごにゃごにゃ言う筋合いの話ではないです。

で、どうするかといえば、、

んー。すくなくとも2017年度は辞退しようかなと思います。来年度に全体構成が再考されるなら、そのときあらためて話し合いましょう。

明日、ご本人に連絡しようと思います。

先週末、年表を作ってみました。そしたら、自分に大きな変化が起きていたことに気づきました。

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先日の野中先生のご講演で
一番印象に残っているのは「相互主観性による、組織知の創造」です。

この週末、
ふと思いついて、
自分の年表を作ってみました。
なんで急に作ってみたくなったのか、理由がよくわかりません

すると、
自分がある時を境にそれまでとまったく異なるやり方を始めていたことに気づきました。それは、

「依頼主に自ら考えてもらって問題を解く」というやり方です。

ん?それはつまり、
クライアントにお金もらって
自分で考えてもらうってこと??

言い方を変えると
こりゃとんでもないっすね。
ひでえ外注先だ。かなわんな。。

それまでは、
依頼主企業から解きたい問題を伺い、その問題をお預かりして、一定の時間をいただいて私は自分の頭で問題を解き、最後に「答えは、これではないでしょうか?」と提案していました。

クライアントがオリエンし、
広告会社は提案する。
1995年の入社以来、12年間にわたってそのやり方でした。

転機は、
2005年の某ヘアサロンのブランドプロポジションを作った時。

あの案件では、
とにかくサロンのたくさんのスタッフの言葉に耳を傾けました。理由は、、、かれこれ10年以上も髪は自分で切っていて、床屋さんにもヘアサロンにも行かない私がヘアサロンのブランドコンセプト開発を請け負ってしまったため、自分の感覚では良いコンセプトを到底作れそうになかったからです。ほんと、情けない理由です。すみません

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生まれて初めてヘアサロンに行ったとき、「どんな風にしますか?」と訊かれ、「こんな感じにしてください」と真田広之の写真を見せたら、プッと笑われたことがトラウマになってるんです
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というわけで
ヘアサロンに行けなくなった私がなんとヘアサロンのコンセプトを作るという無茶苦茶な案件だったため、苦肉の策で聞いて回ったのですが、

ところがどっこい、このやり方がこの案件では功を奏しました。

栄店、原宿店、南青山店など、
とにかくお店を回って、たくさんのスタッフの方と話をしました。各人が何を思い、何を願い、仕事に向き合っているのか。いま思えば、それはありったけたくさんの「主観」を集めたといえるのだろうと思います。

それらをもとに味付けをしてコンセプトにしました。むろん、味付けをしていますが、味付けしたとはいえ、素材はみんなの主観なんです。プレゼンのとき、「みなさんからいただいた言葉で作ってみました」と申し上げました。コンセプトをみていただいた時のみなさんの表情は、いまでも印象に残っています。なんというかな、、、「箱を開けてプレゼントの中身を見た子供が、わーっ!と喜んだ時のような感じ」といえばいいのかな。うまくいえませんが、「とてもしっくりきます!こんなふうに仕上がって新鮮です」と言ってもらえた時、私もほんとに嬉しかった。

多少、曲解をしている恐れがありますが、もしかしたらあれは、各人の主観をもとに私が相互主観性をサポートしたといえるのではないか。相互主観性をもとに生成された組織知を、コンセプトとして表したといえるのではないか。みんなの主観を大事にすると、こんなに喜んでもらえるものなのか!?当時の私はそこまで顕在的に認識してませんでしたが、主観を大切にすることこ重要性を暗黙知として身体化したのかもしれません。

だから、
2007年のK社BMを皮切りに、すべての受託案件はプロジェクト形式をとり、プロジェクトメンバー間のディスカッションを通じて、みんなで問題を解くようにしているのかもしれません。

そして、10年が経過した今年、
ついに「組織開発ステップ」として手続きが姿を現しました。とーーっても嬉しいです

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そうそう、
歴代のBMリーダーのお一人が大変興味深いことを仰っていました。「加藤先生、私はね、200時間ルールというものがあるんじゃないかなと思ってるんです。最初のうちは、各人が自分がその議題についてどういう考えをもっているのかすらわからない状態なので議論にならない。しかし、議論を重ねていくうちに、自分が何を考えているのかわかってくる。そして、ほかのメンバーが何を考えているのかもわかってくる。そして、ディスカッションの累積時間が200時間を超えたあたりから、ものすごい創発が起こり始める。私がリーダーを務めた4年間、年度の初めに新メンバーを迎えましたが、毎年 この200時間ルールが当てはまる。非常におもしろい!」と仰っていました。

K社BMでは合宿を重視していましたが、これは思いつきの措置ではなく、一年単位でメンバーが入れ替わる仕組みのなかで、相互主観性を促すべく必要な時間を確保しようとしたからこその措置なのだろうと思います。

そう考えると、
いまのN社プロジェクトは、
議論の時間が足りないです
みな忙しいから仕方ないんだけど、んー、でもなあ、、、合宿やりたいなー。合宿、楽しいんだけどなぁ~。うーん。。。

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先日、突然にお電話をいただき、
ある案件のコーポレートブランディング依頼をほのめかされたのですが、やんわりとお断りしました。

「最近の私は、ご提示いただいた問題を依頼主に自ら考えていただく質問屋に徹してます。プロジェクトメンバー同士のやり取りを深く観察して端緒を見つけ、それをみなさんに見せて考えを膨らまし、みんなで答えを出すことを重視しています。ご依頼を受けるとなりますと、プロジェクト形式で相応しいメンバーを集めていただくことになりますが、それは可能ですか?」と伺うと、

「え?そんなに手間がかかるの?メンバーの工数はどれくらいかかるの?こちらからオリエンするから、そっちで考えて提案してほしい」とのこと。

そう仰っるのがむしろ普通だとは思います。過去は私自身が提案とはそういうものだと思ってましたし。

いまはまだ、語彙が足りなくてうまく言えないのですが、

そうじゃないんです。違う。

自分の道は
自分で決める方が楽しいに決まってる。
自分で考え、自分で決める。

私はそのサポートする。

サポートの中身は、
質問屋と端緒抽出屋。この二つの行ったり来たり。

いまなお学習中で、間違いなく死ぬまで学習してそうですが、

私の強みは、「質問屋と端緒抽出屋という二つの行き来を通じて何をどう表すか?」に関するフレームワークを多種多様に持っていること、だと思ってます。まだまだ精緻化して整備していく必要はありますが、結構いいオリジナルのフレームワークを持ってると思ってるんだー(^O^)えへへ

落としどころの骨組み(枠組み)をわかってるから、メンバー間で行き交う情報を目利きできる。反応できる。これが自分のコア・ケイパビリティだ!と言えるよう、もっともっと学習しなきゃ

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そういえば、
加藤研究室ウェブサイトはここ数年、まったく手を加えておらず、なんの情報も更新してないのですが、

研究室を作った2003年当初に打ち立てた「機会発見プロフェッショナルとして、ものづくり立国日本に貢献する」というのは、最近のブログ投稿をもとに位置付けを再考すると、

「共通善」ですね。

共通善という言葉の意味に即して内容表現を適切化すれば、「これからの時代の製造業が生きる道の確立」のほうがいいかも。

そして、
事業の戦略的ポジショニング(あ、事業ではないから、「研究室の戦略的ポジショニング」ですね)は、

「事業発展のための組織知創造のサポート」。字面は加筆修正されても、言わんとすることはこれで決まりだと思う。2年前は「事業発展のサポート」と言っていましたが、「事業発展」は結果であって、Doニーズになっていない。正しくは、「知識(アイデア)を創造したい」というDoのサポートなんだと思う。そりゃ何のために?という問いの答えを、不定詞目的格に持ってきたという修正です。

最後に、組織能力(OC: Organization Capability)は、「発見の喜びに満ち溢れた相互主観性の活用」。

もっと格段にわかりやすい言い方に仕上げにゃならんですが、この「共通善」と「ポジショニング」と「組織能力」は、自分自身かなりしっくりきてます。

ということで、「今年度はやらない」ということになりました

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いやいや~、ほんとに焦りました。頼みますよ。「55分遅れ」って、そりゃないっすよ中央線さん

最初に電光掲示板でそれを見たときはどうなることかと思いましたが、15分の遅刻で抑えられそうです。といっても遅刻は遅刻。申し訳ありません。

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さて、
昨晩に投稿した件は
「すくなくとも今年度はやらない」ということになりました。

「全体の構成を再検討すべき」
という問題提起だと受け止めていただけますと幸いです。

案だし

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【案1】

事業の発展

構想力向上のサポート

各人の経験を活かした新たな知の創造

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【案2】

事業の発展

構想と実装のサポート

各人の仮説を活かした新たな知の創造

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【1.共通善】
・ 事業の発展
・ これからの時代の製造業が生きる道の探求
・ 事業の高付加価値化
・ 働き甲斐の創造
・ 新・三方よしの探求

【2.ポジショニング】
・ 構想力向上のサポート
・ 構想力と実装力の向上
・ 構想と実装のサポート
・ 「事業の構想」と「仕組みとしての実装」のサポート

【3.組織能力】
・ 相互主観性
・ 創発
・ 知の集約と生成
・ 各人の暗黙知の交互作用による、新たなアイディアの創造
・ 各人の経験を活かした新たな知識の創造

気持ちをどう立て直せばいいんだろう。。

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もう2時半か。。

喪失感が大きくて
ぼーっとしています。

全部日本語で書けばこうかな?

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第1層: 共通善
第2層: 共通価値
第3層: 収益獲得の筋書き
第4層: 組織運営全体方針
第5層: 連携の仕組み化

この層構造は、
昨日の野中先生の「相互主観性がもたらす知識創造」の層構造といえないかな?

(1)
一口に知識創造といっても、性格が異なる層(レイヤ)がある。

(2)
経営の本質は「世のため人のためという大義」と「儲け続けること」を総合化して最後は勝つことにある。

時代の変化に左右されない普遍的な大義を「共通善(理念に相当)」とすれば、時代適応的な大義は「共通価値(事業の戦略的ポジショニング)として記すのがいい。

で、これを儲ける仕組みに落とさにゃならんわけだから、「どのようにして共通価値で儲けるの?」という問いの答えが、収益獲得の筋書き。「マネタイズ・シナリオ(収益獲得シナリオ)」です。

さらに、
「収益獲得の筋書きを、オペレーションの仕組みに落とし込むにあたり、オペレーションの運営に関わるすべての利害関係者から見て合点のいくお題(コンセプト)は何?」という問いの答えが、組織運営全体方針。

最後に
組織運営全体方針を受けて
共通価値の実現に関わる利害関係者の相互関係を「連携の仕組み」として表す。「サービス・デリバリ・プロセス」は、各主体の連携の仕組みを青写真として描いたものということになりますね。

さすがに「しめて75万円です」には言葉を失いました(◎_◎;)

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プローブ君はただいま治療中。
廃番になって時が経っており、純正部品がなくて費用がかさんでます。いまは、照度が落ちたヘッドライトのユニットの代用として、トラック用の汎用品を加工してもらおうとしています。もうかれこれ2ヶ月以上も入院してます。

さらに、
数日前、ボクスター君も入院しました。
6気筒のうち1気筒が眠ってしまい、5気筒でなんとか頑張っていましたが、走行中の振動が激しくて、大々的な手術を施すことになりました。

プローブ君は22歳。
ボクスター君は20歳。
人間なら青年ですが、クルマの場合は、、、お爺ちゃんですよね

今日、ディーラーから電話が有ったのですが、「しめて75万円」とのこと。50万超は、いつぞかのゲリラ豪雨で運転席の下に設置されたセキュリティシステムが水没して電気系統が全損したとき以来の金額で、さすがに言葉を失いました。20年かけて積もりに積もった修理代の累積は、買った時の車体金額をそろそろ上回ったんじゃないかな。

「そろそろ考えてもいいのではないでしょうか?」と言われましたが、

何を考えるのでしょう?

私はこいつと生きていくと決めてるんです。「費用がかさむから手放す」という選択はない。

それにしても、
プローブ君とボクスター君の治療費が同じ時期に重なり、合わせて100万を超えるのはさすがに涙がちょちょぎれます

「納得感」と「承認」。「ゆとりでしょ?そういうあなたは、バブルでしょ?」。生きる時代は違くても、同じ。

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度合いは違うのかもしれないけど、
納得感と承認の重要性は、昔も今も同じなのではないか?

いつの間にか、
私も「上司」と呼ばれる立場になりました。
正直なところ、管理者よりも、最前線で動く方が好きな人間なので違和感がありますが、

しかし、
一人でできることなんてたかが知れてる以上、仲間の力は欠かせない。

「指揮者として、奏者を動かす」という上から目線ではなく、「自分一人では叶わない。力を貸してほしい」というスタンスでやっていきたいと思います。

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で、本題なのですが、

トンボ帰りでいざ幕張へ。

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名古屋ー東京間の往復が激しいのですが、
日中の業務を終え、3時間以上かけて海浜幕張に向かうことにしました。

え?何しに行くかって? (← 誰にも訊かれていませんが。汗)

そんなん決まってるじゃないですかぁ~。やだな~もお

懲りずに今日も幕張

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とにかく暑い
肌がジリジリしてます
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