ぐふふふ![]()
![イメージ 2]()
![イメージ 1]()
どうした！？何があったのか！？
嬉しいなーー![]()
球場はオレンジ一色で
ビジター席なのに自分の前も横もオレンジ色で
肩身が狭かったですが、
良かった良かった![]()
ほんとに良かった![]()
ほんとに良かった
↧
すごいぞ！わーいわーい！
↧
闘魂こめーてー。おーおーぞぉらへー。球は飛ぶ飛ぶー
中学生のとき、闘魂込めてをよく歌ったなあ。
↧
↧
怒りの校正
怒っているときは
自分でも驚くほど捗ります![]()
数日前から、原稿を校正しているのですが、ブリブリ怒ってるものですから、捗ること捗ること![]()
ただし、、修正を入れすぎてしまい、原形をとどめてません![]()
もはやほとんど別物なのですが、そういうことしていいのかな？？
自分でも驚くほど捗ります
数日前から、原稿を校正しているのですが、ブリブリ怒ってるものですから、捗ること捗ること
ただし、、修正を入れすぎてしまい、原形をとどめてません
もはやほとんど別物なのですが、そういうことしていいのかな？？
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いまも心臓がバクバクしてますが、山岡おめでとう＼(^o^)／
最終回の駿太のバックホームは
スーパープレーでした![]()
すばらしかった![]()
山岡がついにプロ入り初勝利![]()
おめでとう![]()
やったね![]()
スーパープレーでした
すばらしかった
山岡がついにプロ入り初勝利
おめでとう
やったね
↧
山岡選手、プロ入り初勝利おめでとう！
今日は本当に良かったです![]()
今年2月の宮崎キャンプで山岡選手にもらった直筆サインは、ケースに入れて大切に飾っています![]()
最終回 2死2塁で荻野選手がセンター前に打った時、山岡の勝ちが吹っ飛んだと思いました。そこへ![]()
駿太のスーパープレイ![]()
ノーバウンドで若月のミットにボールが吸い込まれた瞬間の興奮は、2014年のクライマックスシリーズ1stステージで、T-岡田が絶体絶命の場面で逆転ホームランを打ってくれたとき以来です。ほんとうに興奮しました![]()
駿太のスーパープレイノーバウンドで若月のミットにボールが吸い込まれた瞬間の興奮は、2014年のクライマックスシリーズ1stステージで、T-岡田が絶体絶命の場面で逆転ホームランを打ってくれたとき以来です。ほんとうに興奮しました
試合が終了して7時間が経過していますが
いまだに心臓がバクバクしてます![]()
あの、、、このブログをご覧の方がオリックスファンではないことは重々承知しておりますが、すぐに終わる数十秒の動画なので、もしよろしければ駿太のスーパープレイを是非是非見てみてください![]()
試合終了後からずっとこの動画を繰り返し、かれこれ100回くらい見てしまいました![]()
寝るまでにあと数十回見そうです![]()
あはは![]()
寝るまでにあと数十回見そうです
あはは
このサインボール、
持って帰ってくるのが大変だったんです![]()
この写真は、山岡選手からもらった2つ目のボールです。最初にサインをもらったボールは、清武総合運動公園から宮崎市内のホテルに戻ってくるまでの片道1時間の自転車移動中に、カバンの中で転がってしまっていて、あろうことか銀色のサインがぐちゃぐちゃに滲んでしまいました。銀色ペイントマーカーはボールとの相性が悪くて、指とか何かに触れると滲んちゃうんです。
ホテルに帰ってきてカバンを開けたら、もはや誰のサインだかわからないくらいに銀色がボール表面上で広がっていて、思わず悲鳴を上げてしまいました![]()
翌日、山岡選手に駆け寄って
「昨日、せっかくいただいたサインが移動中に滲んでしまい、もう一度サインをいただけないでしょうか？」とお願いしたところ、快くサインしてくれたボールがコレです。この日の復路は超低速チャリ走行で、ホテルに着くまで1時間半かかりました![]()
帰りの飛行機移動はさらに大変でしたが
宮崎から帰宅して、無事にケースに収めた時は不思議な達成感がありました![]()
山岡選手、
プロ入り初勝利、おめであとうございます![]()
そして、ボールにサインしていただきありがとうございました![]()
![]()
そして、ボールにサインしていただきありがとうございました
大切にします![]()
↧
↧
局面が変われば、方針は変わる。致し方ない。
「現実」は、時に本意ではないことをしなければならなくさせる。厳しいです。
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今週は、怒涛のWS週間。
平日5日間、毎日異なる企業と終日ワークセッションに臨むのは初めての経験です。正直、体力がもつのか心配です。
今日はその一発目でした。
危機感の共有。
何人と危機感を共有できているのかな。2：6：2 の法則を言った人って、そういえば誰なんだろう？ほんとすごい規則の発見ですよね。
局面が変わり、すくなくとも短期的には「人財育成」の観点をトーンダウンしなければならなくなりました。それにより、致し方ない措置を講じます。「余裕がなくなると、どういうことになるか」をリアルに目の当たりにした感じです。でも、それが現実。致し方ないと思います。
危機感の共有。
これが、7月以降の必要条件。
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今週は、怒涛のWS週間。
平日5日間、毎日異なる企業と終日ワークセッションに臨むのは初めての経験です。正直、体力がもつのか心配です。
今日はその一発目でした。
危機感の共有。
何人と危機感を共有できているのかな。2：6：2 の法則を言った人って、そういえば誰なんだろう？ほんとすごい規則の発見ですよね。
局面が変わり、すくなくとも短期的には「人財育成」の観点をトーンダウンしなければならなくなりました。それにより、致し方ない措置を講じます。「余裕がなくなると、どういうことになるか」をリアルに目の当たりにした感じです。でも、それが現実。致し方ないと思います。
危機感の共有。
これが、7月以降の必要条件。
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大好きな人たちだから、悲しい表情ではなく、笑顔を見たいのです。
一昨日はビミョーでした。
昨日と今日は、とても良かったo(^o^)o
この差は何なのか？
今日は詳細を書くのをやめておきますが
一言だけ書くと、「危機感の共有度合い」なのかな。そういう気がします。
↧
「思い込み 」と「信念」は、紙一重。
両者の違いは、その場では判明しない。
後になってみないと、どっちなのかわからない
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メモ
顧客理解とは、haveニーズを理解することではない。
脱「要望リスト ビジネス」。顧客理解とは、顧客の要望の個々を拾い集めることではない。
顧客理解とは、顧客の品質保証システムを理解すること。それはつまり、顧客の組織オペレーションにおける既存doの繋がりを理解すること。
この現状品質保証システムが、当事業がもたらす新規doによって、どのような品質保証システムに変わるのかを描く。考えるべきは「当事業がもらたす新たな品質保証システム」。
------------
当初から「当事業が関わる工程か否かを問わず、顧客のプロセスを理解することの重要性」は認識されていた。現状はその様子はポンチ絵で描かれるに留まっていたが、それを品質保証システムとして図表現できるようになれば、本件は格段に進化すると思われる。
ただし、品質保証システムを描いた後、単にそれを眺めて「その品質保証システムがどうなればいいのか？」を考えると、『効率化』のアイディア一辺倒に陥る可能性がある。重要なことは、OC（Organization Capability：組織能力）に記載された内容に紐づけて、現状品質保証システムの改変アイディアを考えることが肝要。場合によっては、OC以前に、さらにSP（Strategic Positioning）をふまえて品質保証システムの改変アイディアを考える必要がある。OC起点あるいはSP起点で考えるべきであり、どちらも抜きでやみくもに品質保証システムの改変を図ることを避けるべき。
品質保証システムを描く際は、局所からノードの一つ一つを繋ぎ始めるべきではない。OC（Organization Capability：組織能力）の欄に記載された内容に基づき、その実現に必要な主要なdoをあらかじめリストアップして、それらを白紙上に点在させる。その後、do間の因果関係に着目し、アークで結ぶ。その際、論理が飛躍しないように必要に応じてdoを追記する。
------------
業務効率化の着眼点は、
・ クリティカルパスから、可能な限り多くのノードを外す。
・ クリティカルパス上のノードの担い手（活動主体）が、離れた位置の複数のノードを担わないようにする。別の言い方をすると、前後するノードは同一の主体が担うようにする。
・ クリティカルパス外のノードは、そのノードの担い手がクリティカルパス上で担うノードの位置に近接させる。
------------
「doニーズ」と「結果・効果」の分別がついていない場合の対処法は、「その結果・効果を出すためには、何をどうすればいいのか？」と投げかけること。
脱「要望リスト ビジネス」。顧客理解とは、顧客の要望の個々を拾い集めることではない。
顧客理解とは、顧客の品質保証システムを理解すること。それはつまり、顧客の組織オペレーションにおける既存doの繋がりを理解すること。
この現状品質保証システムが、当事業がもたらす新規doによって、どのような品質保証システムに変わるのかを描く。考えるべきは「当事業がもらたす新たな品質保証システム」。
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当初から「当事業が関わる工程か否かを問わず、顧客のプロセスを理解することの重要性」は認識されていた。現状はその様子はポンチ絵で描かれるに留まっていたが、それを品質保証システムとして図表現できるようになれば、本件は格段に進化すると思われる。
ただし、品質保証システムを描いた後、単にそれを眺めて「その品質保証システムがどうなればいいのか？」を考えると、『効率化』のアイディア一辺倒に陥る可能性がある。重要なことは、OC（Organization Capability：組織能力）に記載された内容に紐づけて、現状品質保証システムの改変アイディアを考えることが肝要。場合によっては、OC以前に、さらにSP（Strategic Positioning）をふまえて品質保証システムの改変アイディアを考える必要がある。OC起点あるいはSP起点で考えるべきであり、どちらも抜きでやみくもに品質保証システムの改変を図ることを避けるべき。
品質保証システムを描く際は、局所からノードの一つ一つを繋ぎ始めるべきではない。OC（Organization Capability：組織能力）の欄に記載された内容に基づき、その実現に必要な主要なdoをあらかじめリストアップして、それらを白紙上に点在させる。その後、do間の因果関係に着目し、アークで結ぶ。その際、論理が飛躍しないように必要に応じてdoを追記する。
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業務効率化の着眼点は、
・ クリティカルパスから、可能な限り多くのノードを外す。
・ クリティカルパス上のノードの担い手（活動主体）が、離れた位置の複数のノードを担わないようにする。別の言い方をすると、前後するノードは同一の主体が担うようにする。
・ クリティカルパス外のノードは、そのノードの担い手がクリティカルパス上で担うノードの位置に近接させる。
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「doニーズ」と「結果・効果」の分別がついていない場合の対処法は、「その結果・効果を出すためには、何をどうすればいいのか？」と投げかけること。
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無茶だった。こんなスケジュールは二度と組まない。
WS連発は、正直こたえます。
2連発でもキツイのに、今回はなんと4連発。今週月曜から今日まで、毎日異なる企業とWSでした。
2連発でもキツイのに、今回はなんと4連発。今週月曜から今日まで、毎日異なる企業とWSでした。
↧
採点中
回答枚数が多いため手間がかかるのですが
なかなかおもしろいです。
思わず笑ってしまったり、「へーー」と感心させられながら読んでます。
まずは全体を一通り読んで採点基準を定め、
その後に⚪×をつけて
最後に点数に変えようと思います。
どうやら最大の採点基準は、
「どうすればそれが売れるか」ではなく
「どうすればそれをテコに他に広げられるか」かな。
この点は、
良いマネタイズシナリオの要件として
今後、明記されることになるんじゃないかな。
↧
要は「どのボタンを押せば、事態が動くか？」 「そのボタンを押せるのは誰か？」 この2点に尽きるのではないのかな？
「いったい何に対してそんなにモヤモヤしているの？」と思ってしまうのですが、それは私がその当事者ではないからなのでしょう。
でもなー、、
決められない人に「決めてくれない！」とボヤいている暇があるのなら、「そんなの自分が決めちゃえばいいじゃん」と思ってしまうんです。そして、自分が動けばいいじゃない。
「要は、どのボタンを押せば、事態が動くか？」
「そのボタンを押せるのは誰か？」
この2点に尽きるのではないのかな？
ーーーーーー
「ボタンを押せる人は分かっているが、自分はその人間に働きかけることはできない」ということなら、
その人に働きかけることができる人に、
その人が動く動機を用意して、動いてもらう。
それができないのなら、本件を諦める。
if-thenルールは至ってシンプルだと思うんですよね。
ーーーーーー
複雑に考えようとすれば、話はどこまでも複雑になっていってしまう。あるいは、ほんとうはシンプルな話なのに、視力が良すぎていろいろ見えてしまい対象が複雑に見えてしまう。どちらにしても、自ら好き好んでモヤモヤしてると見えなくもない。いま、これを言うと本人が気を悪くするだろうから、もうしばらく様子を見て、それでも相変わらずの状況なら、言葉を選んで指摘しつつ、打開策を一緒に考えようと思います。まったくもう、世話が焼けるなあ。
ーーーーー
で、あの別の件は？
といえば、、
ボタンを押せる人の最大の関心と、本件が用意しようとしているボタンが、短期的には一致しないため、厳しいでしょうね。
でもなー、、
決められない人に「決めてくれない！」とボヤいている暇があるのなら、「そんなの自分が決めちゃえばいいじゃん」と思ってしまうんです。そして、自分が動けばいいじゃない。
「要は、どのボタンを押せば、事態が動くか？」
「そのボタンを押せるのは誰か？」
この2点に尽きるのではないのかな？
ーーーーーー
「ボタンを押せる人は分かっているが、自分はその人間に働きかけることはできない」ということなら、
その人に働きかけることができる人に、
その人が動く動機を用意して、動いてもらう。
それができないのなら、本件を諦める。
if-thenルールは至ってシンプルだと思うんですよね。
ーーーーーー
複雑に考えようとすれば、話はどこまでも複雑になっていってしまう。あるいは、ほんとうはシンプルな話なのに、視力が良すぎていろいろ見えてしまい対象が複雑に見えてしまう。どちらにしても、自ら好き好んでモヤモヤしてると見えなくもない。いま、これを言うと本人が気を悪くするだろうから、もうしばらく様子を見て、それでも相変わらずの状況なら、言葉を選んで指摘しつつ、打開策を一緒に考えようと思います。まったくもう、世話が焼けるなあ。
ーーーーー
で、あの別の件は？
といえば、、
ボタンを押せる人の最大の関心と、本件が用意しようとしているボタンが、短期的には一致しないため、厳しいでしょうね。
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ベルギー入り
BM欧州大会に出席するため、今日ベルギー入りしました。
↧
↧
あっつい！湿度の高さに早くもゲンナリ
いまさきほど帰国しました。
暑いっす![]()
暑いっす
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いまも心臓がバクバクしてますが、山岡おめでとう＼(^o^)／
最終回の駿太のバックホームは
スーパープレーでした![]()
すばらしかった![]()
山岡がついにプロ入り初勝利![]()
おめでとう![]()
やったね![]()
スーパープレーでした
すばらしかった
山岡がついにプロ入り初勝利
おめでとう
やったね
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時差ボケもひどいが、ひどいのはそれだけじゃない
ひぃー。
もう4時半だ。
普段が時差ボケみたいなもんなのに、そこへ海外出張が入ると、もうわけわからんくらいひどいことになります。［時差ボケ×時差ボケ=1回転して意外と正常］になるかと思いきや、225度くらいのエライ気持ち悪い角度がついてます。いつごろからこんなんなったんだろう？昨年もひどかったんです。。
一昨日は意外と普通だったのですが、昨晩は朝6時くらいまで眠れず、そして今日も4時半。
時差ボケだけの問題じゃないんですよね。出張中にいろいろ溜まってしまい、泣きそうなくらい追われてます。
さきほど、原稿を編集部に送付しました。いますぐ寝れたとしても4時間弱で起きなければならず、いますぐ眠れそうでもなく、、、明日どうなるんだろ？
追伸、
ハマスタ楽しみにしてます！
もう4時半だ。
普段が時差ボケみたいなもんなのに、そこへ海外出張が入ると、もうわけわからんくらいひどいことになります。［時差ボケ×時差ボケ=1回転して意外と正常］になるかと思いきや、225度くらいのエライ気持ち悪い角度がついてます。いつごろからこんなんなったんだろう？昨年もひどかったんです。。
一昨日は意外と普通だったのですが、昨晩は朝6時くらいまで眠れず、そして今日も4時半。
時差ボケだけの問題じゃないんですよね。出張中にいろいろ溜まってしまい、泣きそうなくらい追われてます。
さきほど、原稿を編集部に送付しました。いますぐ寝れたとしても4時間弱で起きなければならず、いますぐ眠れそうでもなく、、、明日どうなるんだろ？
追伸、
ハマスタ楽しみにしてます！
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定まらない。
提出用シートを作っているのですが、統一フォーマットにならずモヤモヤしてます。
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心にぽっかりと穴が。
なかなか出来上がらなかったシートがようやく出来上がりました。さきほど、ご担当の方にお送りしました。
・・・。
先月に衝撃的なことを伺い、
落胆はいまも癒えません。
大きな穴が心に開いたまま過ごしています。今も。
たぶん、そのせいだと思うんです。昨日から今日にかけてシートを作っていて、寂しい気持ちでした。
なにがどう寂しいのかは、このブログで書けるわけがないことであるため、「黙ってサッポロビール（←古いなあ(◎_◎;)」を貫きます。
・・・。
先月に衝撃的なことを伺い、
落胆はいまも癒えません。
大きな穴が心に開いたまま過ごしています。今も。
たぶん、そのせいだと思うんです。昨日から今日にかけてシートを作っていて、寂しい気持ちでした。
なにがどう寂しいのかは、このブログで書けるわけがないことであるため、「黙ってサッポロビール（←古いなあ(◎_◎;)」を貫きます。
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タイトル、どうしようかな。
事業構想人財育成と組織開発
： 「勝てるチームづくり」を目指すコマツの組織的取組
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「経営人財」と「勝てる組織」の創り方
事業創造人財の育成
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
事業構想人財の育成
： コマツにおける組織的取組に基づく産業界への啓発の試み
事業創造人財の育成
： コマツにおける、勝てる“人”と“組織”の創り方
事業創造人財の育成
： コマツにおける「勝てる“人”と“組織”」の創り方
事業創造人財と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
： 「勝てるチームづくり」を目指すコマツの組織的取組
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「経営人財」と「勝てる組織」の創り方
事業創造人財の育成
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
事業構想人財の育成
： コマツにおける組織的取組に基づく産業界への啓発の試み
事業創造人財の育成
： コマツにおける、勝てる“人”と“組織”の創り方
事業創造人財の育成
： コマツにおける「勝てる“人”と“組織”」の創り方
事業創造人財と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
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講演概要【2017年9月20日(水) 9:30～10:50】
（1）登壇者氏名
名古屋工業大学
産学官連携センター
特任教授
加藤雄一郎
（2）講演タイトル
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
（3）講演要旨紹介原稿
近年、経産省をはじめ、経団連など財界や人材系コンサルによって、事業全体を俯瞰して価値創造できる人財を早急に社内育成することの重要性が説かれるようになりました。しかし、現状の教育研修プログラムは、業務遂行スキルのトレーニングが中心であり、事業丸ごとの高付加価値化を担う人財育成のプログラムは発展途上という指摘があります。そこで本セッションでは、勝てる人と組織づくりを目指すグローバルな組織的取組を展開するコマツ独自の「BM活動」を取り上げ、企業が事業創造人財を社内育成していくための体制や進め方の仕組みを検討します。
（4）登壇者のプロフィール原稿
東京工業大学大学院 博士課程 価値システム専攻修了。博士(学術)。食品会社,広告会社を経て,2003年に名古屋工業大学大学院 産業戦略工学専攻に着任。2015年10月から現職。専門はマーケティング,競争戦略,組織開発,事業創造人財育成。建機,電子機器,自動車,トイレタリ,食品,繊維など企業を対象にした事業価値創造プロジェクトや人財育成研修など企業指導多数。主な著書として,『JSQC選書9 ブランドマネジメント:究極的なありたい姿が組織能力を更に高める』(日本規格協会),『理想追求型QCストーリー:未来の顧客価値を起点にしたコンセプト主導型の新製品・サービス開発手法』(日科技連出版社)がある。2015年よりデミング賞審査委員会委員。
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本日、事務局の方から連絡があり、各項目を上記のように作ってみました。人事系のフォーラムに登壇するのは生まれて初めてなので、なんだかとても緊張します。
名古屋工業大学
産学官連携センター
特任教授
加藤雄一郎
（2）講演タイトル
事業創造人財育成と組織開発
： コマツにおける「勝てる人と組織」の創り方
（3）講演要旨紹介原稿
近年、経産省をはじめ、経団連など財界や人材系コンサルによって、事業全体を俯瞰して価値創造できる人財を早急に社内育成することの重要性が説かれるようになりました。しかし、現状の教育研修プログラムは、業務遂行スキルのトレーニングが中心であり、事業丸ごとの高付加価値化を担う人財育成のプログラムは発展途上という指摘があります。そこで本セッションでは、勝てる人と組織づくりを目指すグローバルな組織的取組を展開するコマツ独自の「BM活動」を取り上げ、企業が事業創造人財を社内育成していくための体制や進め方の仕組みを検討します。
（4）登壇者のプロフィール原稿
東京工業大学大学院 博士課程 価値システム専攻修了。博士(学術)。食品会社,広告会社を経て,2003年に名古屋工業大学大学院 産業戦略工学専攻に着任。2015年10月から現職。専門はマーケティング,競争戦略,組織開発,事業創造人財育成。建機,電子機器,自動車,トイレタリ,食品,繊維など企業を対象にした事業価値創造プロジェクトや人財育成研修など企業指導多数。主な著書として,『JSQC選書9 ブランドマネジメント:究極的なありたい姿が組織能力を更に高める』(日本規格協会),『理想追求型QCストーリー:未来の顧客価値を起点にしたコンセプト主導型の新製品・サービス開発手法』(日科技連出版社)がある。2015年よりデミング賞審査委員会委員。
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本日、事務局の方から連絡があり、各項目を上記のように作ってみました。人事系のフォーラムに登壇するのは生まれて初めてなので、なんだかとても緊張します。
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