管理点としての「一人あたりの売上」は、どこかのタイミングで議題にはなる。しかし、そのタイミングは今ではない。
一人あたりの売上といった財務上の管理点は、サービス・デリバリ・プロセスによる結果。「サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点」ではない。
本件がまず考えるべきは、
サービス・デリバリ・プロセスがもたらす結果ではなく、サービス・デリバリ・プロセスそのもの。ますば、サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点を設定すべき。
その後、「そのような尺度を用いてみんなでサービス・デリバリ・プロセスを育てたら、どんな財務上の管理点に結果が表れるか？」を考える。別の言い方をすると、「サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点を、管理点としてではなく、点検点とみなした時、それら点検点によってもたらされる管理点は何か？」を考える。このタイミングでようやく、一人あたりの売上など「財務上の管理点」が登場する。
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本件はすでに「1. 事業の戦略的ポジショニング（SP）」と「2. マネタイズ・シナリオ」と「3. サービス・デリバリ・プロセス」の3アイテムが定められた。このあとの検討は、、
Step1. サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理尺度を『点検点』として定める
Step2. それら点検点がしかるべき水準に達することによってもたらされる財務上の結果を『管理点』として定める。「一人あたりの売上」は、当事業が置かれた現状を考えると、最有力候補の一つだと思う。
Step3. その財務上の管理点に具体的な数値を設定する。これが「経営目標」となる。
Step4. その経営目標から見て、Step1で定めた管理尺度が点検点として最適かどうか確認する。必要に応じて点検点ラインナップを再構成する。これが重点管理項目。
Step5. それぞれの点検点（重点管理項目）にしかるべき数値を定める。これが、方針管理の [方針 = 目標 + 方策] における、右辺 第1項『目標』に該当する。
Step6. 目標を達成するための方策を考える。これが、右辺 第2項の『方策』に該当する。
方針とは、
[ 方針 = 目標 + 方策 ]
Step5と6は、方針設定そのもの。
-------------
【自分自身の頭の整理】
財務上の管理点は、結果。
サービス・デリバリ・プロセスをマネジメントすることによる結果。
マネジメントとはPDCA。では、サービス・デリバリ・プロセスをマネジメントする管理点は何か？その管理点は、さきの財務上の管理点から見た「点検点」。
方針管理で示すべきは、
財務上の管理点ではなく、
サービス・デリバリ・プロセス上の点検点だと思う。
売上や利益、市場シェアなどの財務上の管理点は、方針管理より上位の「経営目標」として扱うべき。「方針」という言葉を使わないほうがいい。
昨年12月の箱根シンポジウムでも議論になりましたが、売上や利益などの財務指標をトップ方針にもってくるとロクなことがない。トップ方針から各部門の方針に展開する際にかなり高い確率で縦の不整合を引き起こす。昨年の箱根シンポジウムでは「トップ方針で示された目標値を下位組織に配分して数字を割り当てるだけになる」という指摘がありました。営業部門内での方針展開ならまだしも、トップ方針を開発/設計/生産/営業など各部門に展開するレイヤでは、不整合が起きてしまうと思う。
なお、、
方針管理の上位、
つまり、中期経営計画で示されるべきは、当然のことながら、売上や利益など財務上の管理点だけではない。
1. ビジョン
2. 事業の戦略的ポジショニング
3. マネタイズ・シナリオ
4. サービス・デリバリ・プロセス
5. 売上や利益など財務上の管理点
財務上の管理点は構成要素の一つにすぎない。方針管理より上位で示すべきは、上記5点。
一方、方針管理より下位に目を転じると、方針管理によって構築されるものが、品質保証システム。ソリューションが企画され、実現手段としてのハード・ソフトが生まれ、提供され、顧客に使われ、価値が共創される。このプロセスが厳密に表現され、そして、持続的改善によってソリューションのQCDが向上する。
「これからの日本はビジネスモデルで先行し、現場の勝負に持ち込めば負けることはない」という主張が意味することは、こういうことだと考えてます。
ぜひ、実践してみたい。私も参画したいです。
一人あたりの売上といった財務上の管理点は、サービス・デリバリ・プロセスによる結果。「サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点」ではない。
本件がまず考えるべきは、
サービス・デリバリ・プロセスがもたらす結果ではなく、サービス・デリバリ・プロセスそのもの。ますば、サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点を設定すべき。
その後、「そのような尺度を用いてみんなでサービス・デリバリ・プロセスを育てたら、どんな財務上の管理点に結果が表れるか？」を考える。別の言い方をすると、「サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理点を、管理点としてではなく、点検点とみなした時、それら点検点によってもたらされる管理点は何か？」を考える。このタイミングでようやく、一人あたりの売上など「財務上の管理点」が登場する。
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本件はすでに「1. 事業の戦略的ポジショニング（SP）」と「2. マネタイズ・シナリオ」と「3. サービス・デリバリ・プロセス」の3アイテムが定められた。このあとの検討は、、
Step1. サービス・デリバリ・プロセスを育てるための管理尺度を『点検点』として定める
Step2. それら点検点がしかるべき水準に達することによってもたらされる財務上の結果を『管理点』として定める。「一人あたりの売上」は、当事業が置かれた現状を考えると、最有力候補の一つだと思う。
Step3. その財務上の管理点に具体的な数値を設定する。これが「経営目標」となる。
Step4. その経営目標から見て、Step1で定めた管理尺度が点検点として最適かどうか確認する。必要に応じて点検点ラインナップを再構成する。これが重点管理項目。
Step5. それぞれの点検点（重点管理項目）にしかるべき数値を定める。これが、方針管理の [方針 = 目標 + 方策] における、右辺 第1項『目標』に該当する。
Step6. 目標を達成するための方策を考える。これが、右辺 第2項の『方策』に該当する。
方針とは、
[ 方針 = 目標 + 方策 ]
Step5と6は、方針設定そのもの。
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【自分自身の頭の整理】
財務上の管理点は、結果。
サービス・デリバリ・プロセスをマネジメントすることによる結果。
マネジメントとはPDCA。では、サービス・デリバリ・プロセスをマネジメントする管理点は何か？その管理点は、さきの財務上の管理点から見た「点検点」。
方針管理で示すべきは、
財務上の管理点ではなく、
サービス・デリバリ・プロセス上の点検点だと思う。
売上や利益、市場シェアなどの財務上の管理点は、方針管理より上位の「経営目標」として扱うべき。「方針」という言葉を使わないほうがいい。
昨年12月の箱根シンポジウムでも議論になりましたが、売上や利益などの財務指標をトップ方針にもってくるとロクなことがない。トップ方針から各部門の方針に展開する際にかなり高い確率で縦の不整合を引き起こす。昨年の箱根シンポジウムでは「トップ方針で示された目標値を下位組織に配分して数字を割り当てるだけになる」という指摘がありました。営業部門内での方針展開ならまだしも、トップ方針を開発/設計/生産/営業など各部門に展開するレイヤでは、不整合が起きてしまうと思う。
なお、、
方針管理の上位、
つまり、中期経営計画で示されるべきは、当然のことながら、売上や利益など財務上の管理点だけではない。
1. ビジョン
2. 事業の戦略的ポジショニング
3. マネタイズ・シナリオ
4. サービス・デリバリ・プロセス
5. 売上や利益など財務上の管理点
財務上の管理点は構成要素の一つにすぎない。方針管理より上位で示すべきは、上記5点。
一方、方針管理より下位に目を転じると、方針管理によって構築されるものが、品質保証システム。ソリューションが企画され、実現手段としてのハード・ソフトが生まれ、提供され、顧客に使われ、価値が共創される。このプロセスが厳密に表現され、そして、持続的改善によってソリューションのQCDが向上する。
「これからの日本はビジネスモデルで先行し、現場の勝負に持ち込めば負けることはない」という主張が意味することは、こういうことだと考えてます。
ぜひ、実践してみたい。私も参画したいです。