方針管理

【事業（経営）とは】

利益を上げること。
それは、企業が生きる目的ではないにせよ、
しかしながら売上が無ければ経営は成り立たない。

利益＝売上ーコスト

売上を上げるためには、
顧客・社会のニーズに合った製品・サービスの提供が欠かせない。

一方、コストを下げるためには
自組織のシーズ（技術や人など）の活用・革新が求められる。

「顧客・社会のニーズ」と「自組織のシーズ」を結び付け
顧客価値を創造することが肝要。
これができれば、売上が上がり、コストが下がる。
つまり、利益が上がる。

〔提供プロセス → 製品・サービス ← 顧客・社会〕
の成立が鍵を握る。

【事業（経営）の難しさ】

「顧客・社会のニーズ」と「自組織のシーズ」を結び付け
顧客価値を創造し続けることには困難を伴う。

その原因は、
顧客・社会のニーズは
成熟化とともに変わるから。

TQMとは、
「変化に対応できる」あるいは「変化を生み出せる」組織能力を獲得する方法論。

顧客価値を創造するための
〔提供プロセス → 製品・サービス ← 顧客・社会〕
の上位レベルに、

「組織の使命・ビジョン・価値観」と
「経営目標・戦略とその展開」を想定し、
以下の階層構造で考えていくことが重要。

組織の使命・ビジョン・価値観
↓
経営目標・戦略とその展開
↓
〔提供プロセス → 製品・サービス ← 顧客・社会〕


【２つのPDCA】

組織的な取組みには、２つのPDCAがある。

１）維持向上⇒日常管理
目標を現状又はその延長線上に設定し、
目標からずれないように、ずれた場合はすぐに戻せるように、
さらには現状よりも良い結果が得られるようにする活動

２）改善⇒方針管理
目標を現状よりも高い水準に設定して
問題又は課題を設定し、問題解決又は課題達成を繰り返す活動


現状又はその延長線上に設定された目標は、
既存のプロセスを確実に行うことでカバーできる。
よって、維持向上は、日常管理が担う。

一方、
現状よりも高い水準に設定された目標は、
既存のプロセスを確実に行うことだけでは足りない。
つまり、日常管理で実現する話ではない。
既存のプロセスの実践だけでカバーできない領域を担うのが方針管理。

日常管理は、いまの状態を維持・向上するもの。
方針管理は、いまの状態を変えるもの。方針管理は変えるためのもの。

方針は、時の経過とともに、日常管理に移行させていくべし

改善活動を通じて得られたノウハウを日常管理へ。
日常管理でどうにもならない問題を、方針管理で。

TQMは
改善と維持・向上の両方を
ドライブしていくための方法論


【方針管理と日常管理の最大の違い】

新しい何かであれば、すべて方針管理か？

方針と日常の違いは、
単に【新・●●の推進・開拓】か否かではない。
「プロセスを大幅に変えるか否か」という従来との違い。
ヒト・モノ・カネの配分に変化を生じるもの。

たとえば、
ひとくちに「クレーム低減」といっても
その実現が既存のプロセス及びシステムを前提とした延長上で実現できるクレーム低減である場合、
方針管理ではなく、日常管理。