ワンデイ・セッション
step1. 自分たちは、何をどうすることができる集団か？ step2. そのような自分たちは、誰にどうなってほしいか？ step3. そこに至るまでのプロセスを全三期で考えた場合、どのような三期になるか？ step4. 各期を実現する道具として自分たちは何を提供できるか？ step5. それら道具たちを用いて、自分たちはいかに収益を獲得するか？ step6....
View Article作ってみたものの、やり直し。
昨日、以下の感じで作ってみたのですが、わずか１日のセッションですからねえ。んー。もっとザックリいかないと時間切れになるよなあ。再考します。第１部 自分たちは何者か 第１章 経験 10:00-11:00 これまでの偉業を振り返り、 自分たちを部外者に対して自慢していただきます。 お題は、「我々が果たしてきたことは、こんなにスゴい！」 第２章 信念...
View Article有力案
第1章 我々は何者か 実在する製品を挙げ、その製品は、誰が何をすることを可能にしたか？ 保有するある特定の技術は、 誰が何をすることを可能にするか？ 第2章 意思ある未来 未来の人々、社会、産業に 何を成し遂げさせてあげたいか？ 第3章 未来創造の道筋化 その未来は、顧客が何をできるようになっていくプロセスとして描かれるか？ 第4章 方策アイディア...
View Article（3） IM４類型
P20インターナル・マーケティングの４側面①インターナル・マーケティング・ミックス（“短期／内部的な視点”ד取引的志向”）マーケティングの4Pの考えを戦術的に従来の組織内の活動に活かそうとする側面。“短期／内部的な視点”と“取引的志向”によって特徴づけられるインターナル・マーケティングのアプローチである。焦点はマーケティング・ミックス、すなわち4Pにあてられる。内部組織においての製品は仕事であり、...
View ArticleIoT時代の人材育成とチーム・ビルディング
IoT時代に入ると、サービスイノベーションの必要性が一層増し、製造業のサービス化が加速する。これまでの「モノの品質」が問われた時代は、モノとサービスを組み合わせた「ソリューションの質」が問われる時代に変わる。 そのようなIoT時代を担う人材は、特定部門の業務に精通しただけでは十分ではない。また、効率性を重視して部門に分化した組織は、新時代を見据えて部門間の新たな連携および連結を考えていく必要がある。...
View Article［受講メモ］HRとAI
昨日から3日間、 日本橋でHRサミットに参加してます。 「誰でも人工知能を作れるプラットフォームを創る」って、すっごいなあ。これまで人間がやっていたタレントマネジメントの要件定義を、人工知能がやるということか。 そっかそっか。 「弊社にとって活躍人材とは何か」という目的変数の定義は、人工知能がやることではなく、これこそHR部門がやるべきことなわけね。 ーーー以下、その他メモーーー people...
View Article［受講メモ］ ハーマンモデル理論
「ハーマンモデル理論」を活用して、個人のモチベーション特性を知る。（A）論理・理性脳（第1象限）： ひらめき・直感で考える＜特徴＞・ 論理的・分析的・ 原理原則・ 批判的・ 数量的・数学的・ ビジネスライク・ 技術的＜モチベーションポイント＞・ 成果責任・ 知的好奇心・ 報酬・ 数量化・ 分析・ 論理化・ 論理的処理（D）冒険・独創脳＜特徴＞・ 冒険的・ コンセプト重視・ 新規性・ 起業家精神・...
View Article［受講メモ］ EQ
How are you？ 自分のフォーリングへの問いかけに二軸で答える。Y軸: Feelingpleasant↑↑｜→→→ X軸: Energy （low←→high）↓↓unpleasantby 1920知性に関する論争「知性は一つか否か」multiple intelligencesの立場：...
View Article現代の戦国武将
いまなお興奮が冷めません。 ワークスアプリケーションの従業員満足度が高い理由がわかったような気がします。いや、「わかったような気がする」は、おこがましいですね。「少しだけだとは思うけど、わかったような気がする」です。 牧野さんこそ、 現代の日本が誇る戦略家なのだと思う。 経営系が、人事系以上に勝る割合になったこと。目指す姿が明確なこと。現在の社員数の半分に相当する数を今年一年で採用したこと。...
View Article明日、熊本応援マルシェに行ってみたい
JAビルで今日と明日の開催なのですね。ぜひ、行ってみたいと思います。明日はちょうど日本橋にいるので、フォーラムが終わった後、営業時間に間に合うと思う。
View Article［受講メモ］ 主体的に成長する社員の育て方
＜ソフトスキル＞チームビルディングつながりづくり概念化抽象化と具体化脳科学上、日本人は概念操作を担う脳が発達していない－－－－－＜事業創造センスの、事業創造スキル化＞１．コンセプト化２．仕組み化３．仕組みの持続的改善IT化の進展： 業務効率化IoTは、効率化だけじゃない。新たに何かをできるようにする。業務の非定型化→ 業務連携の非定型化の進展→...
View Article［受講メモ］ モチベーションを高める１０＋１の方法
＜正しく仕事を与える＞１．内容： 中身は、何だよ。２．目的： 何の為３．優先順位 ： いつから４．納期： いつまで５．手段： どうやって６．品質： 出来栄え７．予算・コスト： なんぼで８．人員（誰が）： 何人で－－ここまでは的確な「指示」－－・ 仕事の重要性これは価値のある仕事なんだ・ 本人の必要性誰でもいいわけではない。ぜひ君にやってほしいんだ。・...
View Article事業部門トップの参謀を目指す
クッタクタになったけど、非常に有意義な3日間でした。「人材」という言葉に誘われて、HRサミット参加は今年で4回目です。最初のころは、聞くことすべてが初めてで、何が何だかわかりませんでしたが、一昨年あたりから、話を聞きながら「ということは、ああかな？こうかな？」と反応できるようになってきたような気がします。なんせ、話が人事ですから。私、人事さっぱりですから。さて、...
View Article［受講メモ］ 戦略人事
戦略人事という言葉が流行。 ストラテジックパートナー。ビジネスパートナー。 ビジネスパートナーとしての人事とは 事業戦略を実現するための人事。 戦略人事の側面１）組織は戦略に従う → よって、戦略に沿って正しい組織の設計。 戦略人事の側面２）戦略は組織に従う → 会社の組織能力の現状で実現できる戦略は何か。 つまり、可逆的。ビジネスパートナーとしての人事部門には両方の側面がある。...
View Article［受講メモ］ 人事部門の実際
戦略人事を確立するのは難しい。 実践できている企業は少ない。 自称「戦略人事」にヒヤリングすると、実際は御用聞きでしかない。勝手口から入ってくる酒屋と変わらない。「戦略人事になるために、人事はもっとビジネスを知ろうよ」と提案したが、実際は人事が各部門を回っただけに終わった。 －－－－－ 人事は 経費削減のプロ集団になってしまった。後ろ向きの戦略人事。 －－－－－ 日本の人事は...
View Article［受講メモ］ ミドルマネジメントの現実
新人及び経営層のモチベーションは高いが、 管理職のモチベーションが低い。 管理職の3人に一人は、やる気がない。 モチベーションが低い理由は、 １．将来の方向性が見えないから（49.8%） ２．業務が忙しすぎて疲れているから（61.9%） 管理職特有の立ち位置の中途半端さ。そこへ、プレッシャが強い。 彼らから見て、会社の将来の方向が見えない。経営陣がどっちに向かっているのかわからない。...
View Article研修不要を目指す
人財育成をどう位置づけるか。さきほどからそればかり考えています。この3日間、いろいろな話を聞いて思うことは、「理想は、研修無し」です。そんなのは理想論だと言われようが何だろうが、最大効率かつ最大効果は現業で人財育成。現業そのものが無理なら、せめてプロジェクト。少なくとも、研修というoff-JTは避けたい。ミドルアップダウンが我が国企業の強みだったのは過去の話になりつつある。今日の話を聞いていると、疲...
View Article